In dieser Episode des «Nice to Meet You» Podcasts spreche ich gleich mit zwei Experten: Pasquale Renna, Head of Sales & Customer Care bei Zurich Schweiz, sowie Jakob Hauser, CEO und Gründer von TrustCom. Gemeinsam geben sie Einblicke in ihre langjährigen Erfahrungen in Unternehmens- und Mitarbeiterführung und darin, wie die aktuelle Transformation gelingen kann.
Ihr beide seid mit unterschiedlichen Tätigkeiten im beruflichen Alltag unterwegs, aber gemeinsam als Coaches. Das heisst, ihr begleitet Führungskräfte und Kadermitarbeitende bei der Transformation in ihrem jeweiligen Unternehmen. Könnt ihr sagen, wie ihr die Rolle eines Managers versteht?
Pasquale Renna: Einerseits sehe ich mich als Coach, der Mitarbeitende und Führungskräfte auf ihrem Weg begleitet und fördert. Andererseits schaue ich als Manager, dass wir im operativen Tagesgeschäft die Erwartungen unserer Kundinnen und Kunden tagtäglich übertreffen und damit einen massgeblichen Beitrag zur Erreichung unserer Unternehmensziele leisten. Dafür braucht es ein gemeinsames Vorwärtsgehen – und zwar als Team, welches passioniert auf eine übergeordnete Vision hinarbeitet. Das heisst, dass ich als moderner Manager auch in der Lage sein muss, mit meinem Team eine gemeinsame Vision zu erarbeiten und die gesamte Organisation für diese Vision zu begeistern.
Das heisst, eine Vision zu definieren, ist zwar ein wesentlicher Teil der Unternehmensstrategie, aber ein gemeinsamer Prozess über alle Hierarchien und Abteilungen hinweg? Braucht es Mut, dieses Verständnis als Organisation, als System umzusetzen?
Jakob Hauser: Das ist so. Man ist als Mitarbeitender in einer Grossfirma wie in einem Getriebe und trägt nicht nur die eigenen DNA, sondern auch diejenige der Firma. Mut heisst in diesem Fall aber auch, den eigenen Weg zu gehen im Sinne der Firma. Sonst bin ich die falsche Person am falschen Ort. Aber den Weg zu gehen und mutig zu sein, heisst auch Vertrauen zu haben und zu bekommen, sprich, dass es in den Hierarchien zugelassen wird. Mir sagte mal jemand, dass das System, in dem wir arbeiten, bereits seit 50 Jahren veraltet sei. Das zeigt, wie veränderungsresistent wir Menschen sind, wenn man bereits vor so vielen Jahren Eigenverantwortung umsetzten wollte. In kleineren Firmen mag das einfacher sein oder auch in IT-Firmen. Agiles Arbeiten oder DEVOPS kennt man dort schon mehrere Jahre. Die Pandemie hat lediglich die Probleme auf den Tisch gebracht, die aber schon lange bekannt sind und jetzt endlich angegangen werden sollen.
Den Mut, das als Manager vorzuleben, habe ich immer versucht an den Tag zu legen. Anders kann man die Mitarbeitenden nicht mitnehmen. Heute arbeitet man als Team, wo man früher noch den Chef hatte, der sagte, wo es durchging.
Während der Pandemie mussten Teams von heute auf morgen dezentral arbeiteten und virtuell oder zumindest hybrid geführt werden. Wie konnte man unter diesen Bedingungen immer noch gemeinsam als Team agieren und funktionieren?
Pasquale: Wo früher eher auf Autorität und Kontrolle gesetzt wurde, steht heute weitgehend die Eigenverantwortung aller Mitarbeitenden im Fokus. Damit wir als Organisation auch in einer virtuellen oder hybriden Welt funktionieren, müssen sämtliche Mitarbeitende in der Organisation genau wissen, was der gemeinsame Nordstern ist, wie dieser in die Strategie des Unternehmens eingebettet ist und welchen Beitrag jede und jeder Einzelne konkret leisten kann.
Für mich liegt der Fokus darauf, wie ich meine Mitarbeitenden befähigen kann, zielgerichtet auf die Vision hinzuarbeiten. Und genau hier spielt auch die Eigenverantwortung eine wichtige Rolle: Wer Verantwortung übernimmt, leistet einen viel höheren Beitrag. Als Leader und Coach will ich nicht kontrollieren, sondern den Mitarbeitenden zeigen, dass ich ihren Beitrag schätze, dass die geleistete Arbeit ein wichtiger Bestandteil unserer gemeinsamen Vision ist und dass wir Erfolge gemeinsam feiern. Dieses Umdenken etablieren wir bei Zurich Schweiz bereits seit Jahren, nicht erst seit Pandemiebeginn. Rückblickend sehen wir, dass dieses Umdenken stattgefunden hat, weil unsere Mitarbeitenden während der Pandemie im Homeoffice mindestens gleich gute Arbeit leisteten, wie sie es vor Ort im Büro taten. Ich bin überzeugt, dass wir dies erreichen konnten, in dem unsere Mitarbeitenden genau wissen, dass sie einen essenziellen Beitrag an eine gemeinsame Vision leisten und dies ohne autoritäre Kontrollen mit viel Eigenverantwortung tun wollen – darauf bin ich stolz.
Du sprichst gerade den Punkt «Kontrolle» an. Vielfach wurde beanstandet, dass Manager ihr Team respektive deren Arbeit im Homeoffice nicht kontrollieren können. Ist das demnach eine unbegründete Sorge oder gar überholt?
Jakob: Ja, sofern die Firma eine Vision hat und die Mitarbeitenden einen Sinn, einen Purpose sehen, wie Pasquale das angesprochen hat. Dieser Purpose ist ganz wichtig. Das ist der Motor. Bei der Findung des Purpose ist wichtig, wie eine Marke nach aussen wirkt, was es für das Unternehmen und für die Mitarbeitenden bedeutet.
Als Mitarbeitender sollte man sich zudem fragen «Was will ich wirklich machen?», «Was treibt mich an?», «Was macht mir Freude?» und «Wie passe ich noch in eine Firma, in dem was ich tue?». Und dann sollte man sich einen Plan machen. Nicht nur für die Firma. Denn viele Mitarbeitende sind heutzutage im Hamsterrad. Daraus muss man nicht ausbrechen, sondern kann es auch einfach mal anhalten und reflektieren. Denn das Hamsterrad treibt man selbst an und nicht das Unternehmen. Vielleicht erkennt man auch, dass man etwas anderes machen muss und es fehlte bisher aber der Mut. Doch jeder, der sich Zeit nimmt zu reflektieren, wird dadurch bereichert, auch wenn es schwierig war im Moment.
Dazu ein kleiner Exkurs: Du, lieber Jakob, hast vor einigen Jahren selbst eine solche Transformation durchgemacht und Mut gezeigt. Du hast deine sichere Manager- Position hinter dir gelassen und dich selbständig gemacht. War der Schritt begründet auf einer solchen Reflexion, von der du gerade sprichst?
Jakob: Ja, und es war ein grosser Wunsch von mir. Ich hatte mir diesen Schritt schon zu einem frühen Zeitpunkt überlegt, war dann aber in einem sehr spannenden Umfeld tätig und daher hat es nicht gepasst. Ich denke, den richtigen Zeitpunkt muss man spüren. Aber auch dann muss man springen. Ich habe es gewagt und es gibt kein Zurück mehr. Ich bereue das in keiner Weise. Ganz wichtig ist, auf das eigene Bauchgefühl zu hören und nicht aus Not heraus in die Selbstständigkeit zu gehen.
Zurück zu den Mitarbeitenden: Mit der Pandemie rückte auch die Frage mehr und mehr ins Zentrum, wie ein Manager Mitarbeitende motivieren kann, sodass diese engagiert bei der Arbeit sind und die Erwartungen des Unternehmens auf der einen Seite sowie des Kunden auf der anderen erfüllen. Was sind eure Ratschläge und Vorgehensweisen?
Pasquale: Ein Mitarbeiter fragte mich einmal: «Was erwartest du von mir?» Meine Antwort war, dass Mitarbeitende so mit unseren Kundinnen und Kunden interagieren sollen, wie sie selbst behandelt werden möchten. So werden sie der Erwartung unserer Kundinnen und Kunden und auch ihrer Vorgesetzten nicht nur gerecht, sondern übertreffen diese. So ist die Motivation für die Mitarbeitenden, einen herausragenden Service zu leisten, intrinsisch – und das ist sehr wichtig.
Jakob: Pasquale spricht von Mitarbeitenden und Vorgesetzten, ich möchte es anders sagen: Ich als Vorgesetzter bin ein Mitarbeitender in einem Team. Solange ich im Kopf davon ausgehe, dass das meine Mitarbeitenden sind, dann werde ich auch glauben, dass sie gleich nach dem Videocall Rasenmähen gehen. Primär muss ich etwas an mir als Manager ändern. Wichtig ist, dass Vertrauen da ist und auch vorgelebt wird. Aber den Mitarbeitenden und den Kunden ins Zentrum zu rücken, war schon vor über 20 Jahren ein Thema. Ich habe damals zusammen mit anderen das CRM Forum gegründet, um genau diesem Thema Raum zu geben. Doch ehrlich gesagt, haben wir das bis heute nicht geschafft dies umzusetzen.
Bei der Kundeninteraktion geht es darum, wie Pasquale gesagt hat, authentisch zu sein, den Kunden ernst zu nehmen und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Der Kunde muss nicht immer König sein, denn dann kann er machen, was er will.
Und wie nehmen wir die Leader von heute in eben dieses Morgen der neuen Arbeitsmodelle mit? Brauchen Leader neue Skills und wenn ja, welche?
Pasquale: Die Mitarbeitenden in der virtuellen Umgebung zwischen menschlich wahrzunehmen ist zweifelsohne anders als in «Real Life». Dennoch ist das ein sehr wichtiger Punkt, da die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden für uns essenziell ist. Dieser Aspekt hat das Führen im virtuellen und hybriden Kontext anspruchsvoller und zeitintensiver gemacht. Diese neue Realität bedeutet, dass man als Leader einen ganz besonderen Effort leisten muss. Ein für mich zentraler Aspekt, welcher im Skillset eines modernen Leaders enthalten sein muss, ist das Vermitteln gemeinsam definierter Werte und Ziele sowie die Fähigkeit, eine ganze Organisation mit auf die Reise zu nehmen – und das auch in einem hybriden Umfeld.
Jakob: Wenn Firmen sehr hierarchisch sind, fällt der Weg zu New Work schwerer. Denn es kann sein, dass Manager nicht die nötigen Skills haben. Leadership in Zeiten der Transformation ist immer aufwändiger, weil noch nichts abschliessend bekannt ist. Sobald diese Transformation aber weitestgehend abgeschlossen wurde und das Team eingespielt ist, braucht das nicht mehr Energie. Ich vergleiche das mit einem Schwungrad, am Anfang braucht es zwischenmehr Energie, es zum Laufen zu bringen. Sobald es in Schwung ist, ist auch der Aufwand wesentlich kleiner.
Du, Jakob, sprichst gerade das Thema «New Work» an. Stellen hybride Arbeitsmodelle unsere bestehenden auf die Probe und wenn ja, inwiefern?
Jakob: Sodass ein Unternehmen im Sinne von «New Work» arbeitet, sind meines Erachtens verschiedene Aspekte wichtig. Erst einmal sind da die neuen Sichtweisen auf das Thema «Arbeit», die gelebt werden müssen. Wenn ich als Vorgesetzter von neuen Sichtweisen rede, aber in der Praxis am alten Stil festhalte, dann wird das neue Arbeitsmodell auch nicht auf die Mitarbeitenden überspringen.
Nach der Sichtweise folgen die neuen Arbeitsweisen wie beispielsweise agiles oder hybrides Arbeiten. Das sind alles zugleich auch neue Denkweisen. Von zentraler Bedeutung ist auch da wieder das Vertrauen. Denn diese neuen Modelle sind nur dann umsetzbar, wenn ich als Chef vertraue, dass gearbeitet wird. In einem nächsten Schritt ist dann zu prüfen, ob sich neue Denk- und Arbeitsweisen mit der Unternehmenskultur vereinigen lassen oder nicht. Je nachdem muss diese sonst überarbeitet oder neu gebildet werden. Doch das kann bei mittleren oder grösseren Unternehmungen circa 10-12 Jahre dauern. Daher stellt sich mir eher die Frage, wie wir darauf kommen, dass jetzt durch die Pandemie alles anders ist. Wir Menschen funktionieren aber doch mehrheitlich noch im alten Stil. Das ist die Challenge, welche wir als Coaches und als Manager annehmen müssen und wollen.
Gibt es einen Ratschlag, den ihr Managern jeweils gegen Ende eines Coachings mit auf den Weg gebt?
Pasquale: Steve Jobs hat einmal gesagt: «Be hungry, be foolish». Diesen Hunger zu haben, uns konstant zu verbessern und uns weiterzuentwickeln, auch ausserhalb uns bereits bekannten Rastern, ist enorm wichtig. Erst so sind wir in der Lage, uns wirklich zu differenzieren, sowohl als Unternehmen am Markt als auch als Führungskraft. Unternehmen mit einem solchen Hunger nach Verbesserung und Weiterentwicklung sind meiner Meinung nach Organisationen, bei denen Mitarbeitende stolz darauf sind, für diese tätig zu sein.
Zum Abschluss noch eine letzte Frage: Wie sähe euer «Wunsch- Manager» respektive das «Wunsch-Unternehmen» aus, bei dem ihr zukünftige Generationen oder eure Kinder gerne arbeiten sehen würdet?
Pasquale: Ich wünsche mir, dass Mitarbeitende als Individuen wahrgenommen werden, nicht als Ressource. Sie sollen merken, dass sie in einem Umfeld tätig sind, welches sich um die Mitarbeitenden sorgt und in welchem die berufliche Weiterentwicklung ebenso wie die Gesundheit gleichermassen zählen. Ausserdem möchte ich als Mitarbeitender spüren, dass meine Führungskraft mich wahrnimmt. Kurz gesagt: wenn Mitarbeitende spüren, dass auf sie als Individuen geachtet wird, dann haben sie im Umkehrschluss ein intrinsisches Interesse daran, sich motiviert für das Erreichen einer gemeinsamen Vision und damit den Unternehmenserfolg einzusetzen.
Jakob: Da stimme ich zu. Menschen, die Verantwortung tragen, sollen Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln und den Mitarbeitenden wie auch den Kunden nicht vergessen. Nachhaltige und langfristige Gewinnoptimierung stehen im Fokus und nicht mehr das, was wir bis anhin gesehen haben: «Nach mir die Sintflut». Manager müssen wieder unternehmerisch denken und handeln und dementsprechend Ziele anpassen, die eben dies fördern und die gesamte Unternehmung weiterbringen, sodass auch die nächste Generation noch etwas davon hat.
Über die Gesprächspartner
Jakob Hauser ist seit über 40 Jahren in der ICT Branche tätig bei verschiedenen Firmen, einen grossen Teil auch international. Heute ist er mit TrustCom selbständig und setzt sich mit Transformation, CX, Customer Centricity und neuen Arbeits- und Führungsmodellen auseinander, immer an der Schnittstelle vom Kunden zum Unternehmen.
Pasquale Renna ist seit sechs Jahren bei Zurich Schweiz
verantwortlich für den Bereich Sales, Customer Care
und Digital Business. Seit 1999 in der Contact Center
Branche tätig; von Diax über Sunrise und Cablecom,
zwei Jahre in Malta bei einem Telekommunikationsanbieter,
zurück in der Schweiz bei der CSS und
schliesslich beim grössten Schweizer Versicherer, der
Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG.
