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Service, eine Strategie?

Meike Tarabori - 11. November 2019

Der Kunde steht im Fokus und mit ihm seine Experience. Auch Service bekommt in diesem Zusammenhang einen ganz neuen Stellenwert – sollte man zumindest meinen. Doch geht es konkret um Investitionen im Kundenservice, wird bis dato noch schnell mal auf die Kostenbremse getreten. Oder kam mit dem aktuellen Hype etwa auch ein Wandel? Wir haben nachgefragt beim Service Excellence Cockpit.

Ein Gespräch mit Rémon Elsten und Daniel Stiefel.

«Die Investitionsquote im Service Center ist langsam aber stetig gestiegen – ein gutes Zeichen für die Kunden, in meinen Augen. Auch sehen wir bei Kundenbindungsprogrammen eine Zunahme im Vergleich zum Vorjahr. Das beweist: Kundenbindung ist essenziell, es steht nicht mehr nur der Verkauf im Zentrum.»

 

Abb. 1: Der Begriff Service Excellence findet ständig weitere Verbreitung und beinhaltet nicht mehr«nur» die Service Levels im Callcenter, sondern alle Aspekte eines nachhaltigen Kundenmanagements. 

 

Ihr habt kürzlich eure alljährliche Umfrage abgeschlossen und die Daten ausgewertet. Was habt ihr herausgefunden? Welche Entwicklungen rund um Service Excellence lassen sich ablesen?

Rémon Elsten: Die Investitionsquote im Service Center ist langsam aber stetig gestiegen – ein gutes Zeichen für die Kunden, in meinen Augen. Auch sehen wir bei Kundenbindungsprogrammen eine Zunahme im Vergleich zum Vorjahr. Das beweist: Kundenbindung ist essenziell, es steht nicht mehr nur der Verkauf im Zentrum. Über die genauen Gründe, warum in diesem Zusammenhang auch vermehrt in den Kundenservice investiert wird, können wir aktuell nur mutmassen. Customer Experience ist sicher ein treibendes Schlagwort. Es lässt sich klar erkennen, dass das Service Center immer mehr als wichtige strategische Einheit betrachtet wird. Der Kunde rückt mehr und mehr in den Fokus, und folglich investieren Unternehmen auch mehr, um ihn maximal zufriedenzustellen. Dies gilt auch für den Service. Es ist schön zu sehen, dass die Wahrnehmung von Kundenservice demnach im Gleichklang mit Investitionen gestiegen ist. Customer Service wandelt sich allmählich vom Cost zum Profit Center (Abb. 2).

Abb. 2: Investitionsquote über die Zeit

Doch damit nicht genug: Unsere Datenanalyse zeigt, dass eine strategische Ausrichtung des Service Center Einfluss auf die Unternehmensleistung und die Kundenerlebnisse hat. Eine strategischere Wahrnehmung des Kundenservice hat bei den untersuchten Service Center einen signifikant positiven Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit und dem Net Promoter Score (NPS) und damit der Qualität des erbrachten Kundenservice. Konkret weisen Service Center mit einer höheren strategischen Einschätzung des Kundenservice (gemessen auf der Skala 1 = sehr unwichtig bis 7 = sehr wichtig) im Schnitt eine um 0,3 Punkte höhere Kundenzufriedenheit aus (gemessen von 1 = sehr unzufrieden bis 7 = sehr zufrieden).
Konsistente Ergebnisse finden wir beim Net Promoter Score. Dieser steigt bei den Teilnehmern um durchschnittlich 4,2 Punkte (Skala von -100 bis +100), wenn die strategische Wahrnehmung des Kundenservice um eine Kategorie ansteigt. Detailliertere Resultate der Analyse werden im diesjährigen Exkurs des Reports präsentiert. (Abb. 2)

Daniel Stiefel: Ein anderes Schlagwort neben Customer Experience ist Omnichannel. Auch hier zeichnen sich spannende Erkenntnisse ab: Auf der einen Seite stehen die Online-Kanäle, auf welchen immer mehr angeboten und geplant wird. Ganz anders sieht es aus, wenn man sich den Wunsch der Kunden in der Realität anhört: 78 % sprechen sich für den Telefonkanal aus. Zwar sind es 3 % weniger gegenüber vorher, während die Online-Kanäle wie Chats, Webforen und Portale äusserst bescheiden Feld gewinnen. Die klassischen Kanäle besetzen 92 % vom gesamten Volumen. Das wirft sicher Fragen über zukünftige Investitionen auf. (Abb. 3)

Abb. 3: Zunehmende strategische Wahrnehmung der Service Center

Greift der Mensch lieber zum Telefon oder sind die OnlineKanäle noch zu jung, zu neu?

DS: Das Telefon ist schlichtweg effizient. Dies erleichtert die Entscheidung zu Ungunsten der anderen Kanäle. Zum einen aus Kundensicht, aber sicher auch aus Anbietersicht. Denn auf vier eingehende Kontakte habe ich nur einen ausgehenden Kontakt. Ich kann demzufolge einen Grossteil der Fälle abschliessend lösen. Bei E-Mail oder Brief startet öfters ein Pingpongspiel, weil der Fall nicht auf einen Schlag gelöst werden kann. (Abb. 4)

Abb. 4:Anteil der Kanäle am Kontaktvolumen im Vergleich zu 2015  

Welche Rolle spielt KI in diesem Zusammenhang?

RE: Neben dem Ziel, bestehende Kunden langfristig zu binden, wird eine möglichst effiziente Abwicklung des Kundenservice angestrebt. Insbesondere die Digitalisierung hatte hierbei profunde Auswirkungen auf Prozesse und Technologien. So wird etwa im Telefonkanal bereits eine Vielzahl von technologischen Hilfen zur sprachlichen Kommunikation eingesetzt. Auch künstliche Intelligenz (KI) ist eine vielversprechende Technologie, die insbesondere bei der Weiterentwicklung von Self Services verbreitet eingesetzt wird. Die erhobenen Zahlen weisen darauf hin, dass sich das Management dessen bewusst ist. So setzen bereits 25 % Instrumente mit KI ein oder sind in der Pilotphase. Trotzdem stagniert der Einsatz von Self Services im Kundenservice in den letzten zwei Jahren. Es wurden in den letzten Jahren nicht mehr Kontakte reduziert durch Self Service. Die Frage ist, wieso. Vielleicht werden nicht die richtigen Themen per Self Service abgehandelt, oder diese sind nicht verständlich genug, was wiederum in einem Call resultiert. Die Gründe mögen hier vielfältig sein, sind aber durchaus zu hinterfragen. (Abb. 5)

Abb. 5: Verteilung der eingehenden und ausgehenden Kontakte pro Kanal

Wir haben bisher über Kundenfokus gesprochen. Gibt es denn auch Trends, die Mitarbeiter in den Fokus stellen?

RE: Ja, die gibt es. Die Führungsstufe im Kundenservice wird immer jünger. Es ist auffallend, dass Junge das Service Center als internes Karriere-Sprungbrett vermehrt nutzen. Dies ist ein erstaunlicher und nicht zu verachtender Trend, der sich auch durch ein gewisses Mitarbeiter-Empowerment gefördert sieht. Denn aus unseren Zahlen ist eindeutig die Korrelationen zwischen flexibler Arbeitszeit und Mitarbeiterzufriedenheit zu erkennen. Diese hängen direkt zusammen. Der Ausbau der flexiblen Arbeitszeit von 10 % erhöht demnach die Mitarbeiterzufriedenheit um 3 %. Und wir alle wissen: Zufriedene Mitarbeiter sind der Key zu zufriedenen Kunden.

«Die Führungsstufe im Kundenservice wird immer jünger. Es ist auffallend, dass Junge das Service Center als internes KarriereSprungbrett vermehrt nutzen. Dies ist ein erstaunlicher und nicht zu verachtender Trend, der sich auch durch ein gewisses Mitarbeiter-Empowerment gefördert sieht.»

DS: Diese Zahlen steigen rasant und deutlich. Einige der Kundenservice Center haben mittlerweile zwischen 50 und 60 % Heimarbeitsplätze. Damit werden nicht nur Office Space und Kosten reduziert, sondern auch die Produktivität und Zufriedenheit gesteigert. (Abb. 6)

Abb. 6: Einsatz von Instrumenten mit KI

Einhergehend mit diesen Entwicklungen werden auch die Regeln für flexible Arbeitszeiten und Home Office klarer. Manche Unternehmen haben zum Beispiel die Vorgaben eingeführt, dass der Mitarbeiter einmal pro Woche vor Ort sein muss. Nicht zuletzt hat dies wahrscheinlich mit dem Team-Bildungseffekt zu tun.
Die Zufriedenheit wird folglich als Instrument eingesetzt, auch, um die Mitarbeiter binden zu können. Denn sucht man französischsprechende Mitarbeiter in Zürich, um die Romandie abzudecken, dann ist so ein Konzept durchaus sinnvoll und attraktiv. Das gibt eine neue Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt. (Abb. 7)

Abb. 7: Anteil Heimarbeitsplätze über Zeit 

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