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Ganzheitliche Kundenerlebnisse schaffen

Meike Tarabori - 1. Juni 2020

Die BLS gehört zu den grössten Verkehrsunternehmen der Schweiz und betreibt mit den Berner S-Bahnen das zweitgrösste S-Bahn-Netz der Schweiz. Auch im touristischen Verkehr ist die BLS verankert: Neben den zahlreichen Bahnlinien beispielsweise durch das Emmental, im Jura sowie über die Lötschberg-Bergstrecke gehört mit der BLS-Schifffahrt auf dem Thuner- und dem Brienzersee auch ein Aushängeschild für die Tourismusdestination Berner Oberland zum Unternehmen. Daneben sind Bus-Linien im Emmental und Autoverlad am Lötschberg und Simplon Teil der BLS.

Friedli_Martin_BLSBei dieser Vielfalt an Kundeninteraktionspunkten sah sich das Unternehmen der Herausforderung gegenüber, das Kundenerlebnis konsistent zu gestalten und als Dienstleister wirklich nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Martin Friedli und sein Team haben die Vision, das Unternehmen in Bezug auf das Kundeninteraktionsmanagement weiterzuentwickeln. Dies stellte die bisherige Organisation auf den Kopf und benötigte eine neue Customer Care-Lösung - mit Erfolg. Ich habe mich mit ihm darüber unterhalten, wie ein Unternehmen es schafft, so ein umfassendes strategisches Projekt zu stemmen und im Zuge dessen auch noch das Herzstück, nämlich die Contact Center Software, zu wechseln.

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Können Sie mir und den cmm360-Lesern eingangs sagen, welche Strategie die BLS in puncto Kundeninteraktion, Kundenerlebnis und Kundenbindung verfolgt?

Die BLS hat 2018 eine neue Strategie lanciert, in welcher unter anderem Kundenorientierung und Effizienz & Fitness im Zentrum stehen. Darauf basierend haben wir im Kundeninteraktionsmanagement der BLS ein «Zielbild 2022» abgeleitet und die folgende wesentliche Frage beantwortet: Wie können wir bei einem jährlichen Volumenwachstum bei den Kundeninteraktionen von bis zu 20% die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden der BLS weiter steigern, ohne den aktuellen Personalbestand zu erhöhen,  und damit auch einen wesentlichen Beitrag zur finanziellen Fitness der BLS zu leisten?

Bei der BLS resultiert auch daraus eine strategische Stossrichtung zu Kundenorientierung. Wir betrachten den Kundenservice insgesamt als klares Differenzierungsmerkmal, nicht nur für den Inbound-Kundenservice. Wir möchten stets positive Kundenerlebnisse schaffen und darüber hinaus nicht nur die Basisanforderungen der Kunden erfüllen, sondern vielmehr begeisternde Momente schaffen, die den Kunden überraschen. Wir sind überzeugt, dass wir als Dienstleister hier den Unterschied machen und so nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen können. Dies nicht nur, um zur Legitimation der BLS beizutragen, sondern auch um den ÖV-Markt der Schweiz proaktiv mitzugestalten sowie den Modalsplit zu Gunsten des öffentlichen Verkehrs in der Schweiz zu fördern. Denn in meinen Augen können die Leistungen für ÖV-Nutzer erst so ganzheitlich und stetig verbessert werden. In dieser Konsequenz haben wir uns zum Ziel gesetzt, bis 2022 den besten Kundenservice in der ÖV-Landschaft Schweiz zu werden.

Mit den drei folgenden Kernelementen haben wir dieses Ziel in Angriff genommen:

  • Anpassung der Customer Care-Organisation der BLS: Organisatorische Weiterentwicklung des BLS-Kundendienstes, Schaffung neuer Rollen (zum Beispiel Supervisoren und Applikations- und Wissensmanager), Nutzung der regionalen Power der BLS-Reisezentren durch Einbindung von ausgewählten Reisezentren in die BLS-CCC-Organisation, breit aufgestelltes Change- und Transformationsprogramm.
  • Beschaffung und Einführung einer modernen und flexiblen CC-IT-Lösung mit folgenden Anforderungsfeldern: Omnichannel Tool inklusive Telefonie, Ticketingsystem mit integrierter Knowledge Base und Routing, Einbindung Kundensegmente und CRM-Kundendatenbank, Homeoffice muss möglich sein
  • Hilfe zur Selbsthilfe anbieten und diese sukzessive ausbauen: hohes Potential für Automatisierung von Prozessen und den Aufgaben-Shift in die Self Services (insbesondere Kollaborationsprozesse), Minimieren des Aufwands für Recherche- und Wrap-up, Ausbaufähigkeit ohne Eigenentwicklungen in Richtung Sprachanalyse, Textanalyse, Chatbot usw. 

Wie war der Kundendienst der BLS vor dem Projekt organisiert und wie heute? Wie viele Standorte werden betrieben und was wurde im Laufe des Projektes umgestellt?

Ursprünglich war der Kundendienst der BLS recht fragmentiert aufgebaut. Das heisst, es gab zum einen Servicestellen entlang der Verkehrsträger, beispielsweise für die Schifffahrt oder den Autoverlad. Zudem betrieben wir noch einen zentralen Kundendienst für das Beschwerdemanagement sowie 26 Reisezentren für Beratung und Verkauf. Viele Prozesse innerhalb dieser Organisationen waren hinsichtlich der Kundenzentrierung kaum oder gar nicht strukturiert und es fehlten übergreifende Lösungen, damit auch der Daten- beziehungsweise Wissensaustausch innerhalb der Unternehmung sichergestellt war. Mit dem Ziel eines kundenorientierten standardisierten Service haben wir diese Organisation durch eine lateral geführte Organisation ersetzt.

Heute gibt es das sogenannte Customer Care Center als übergeordnete Gesamtorganisation (Lead Beat Burkhalter). Darin wird das Management der Customer Interaction (geleitet von mir, Martin Friedli), Customer Relationship (die Leitung liegt bei Jonas Bachmann) und Continuous Improvement (geleitet von Beat Burkhalter) gesteuert. Damit haben wir auch eine lateral geführte Organisationseinheit eingeführt. So arbeiten fast 50 Mitarbeitende für den BLS Kundendienst an den Standorten Bern, Bern Bümpliz Nord, Thun, Spiez und Kandersteg – und nun auch im Homeoffice. Die Servicezeiten sind täglich 7:00 bis 19:00 Uhr.

Reisen-Reisezentrum-Koeniz-Tafel

Über welche Kanäle können Kunden die BLS heute erreichen?

Wir bieten unseren Kunden aktuell noch die klassischen Kanäle an, sprich Telefon (71% der Tickets), das Kontaktformular auf unserer Website (28% der Tickets) sowie unsere Social Media Profile auf Facebook, Twitter und Instagram (1% der Tickets) an.

Mit dem neuen HelpCenter auf unserer Website, welches wir stetig ausbauen, beantworten wir unseren Kunden häufig gestellt Fragen direkt und bieten zugleich eine Lösungsfindung ausserhalb der Servicezeiten an. Im Zuge des Projekts haben wir festgestellt, dass jene Zielgruppe, die eine 24/7 Betreuung von uns erwartet, durchaus in der Lage ist «sich selbst zu helfen» und dies sogar noch lieber tut, als direkt Kontakt mit uns aufzunehmen. Im HelpCenter stellen wir relevante Informationen für unsere Kunden einfach und schnell auffindbar zur Verfügung. Aktuell sind wir damit gestartet, Antworten auf die häufigsten Fragen zu ermöglichen, wir bauen das HelpCenter nun Schritt für Schritt aus. Zudem pilotieren wir auf bls.ch aktuell einen Chatbot, der Kunden helfen soll, den richtigen Ansprechpartner einfacher zu finden.

Sie haben im Zuge Ihres Projektes auch die Contact Center Software gewechselt. Was hat Sie dazu veranlasst und wie sind Sie diese Suche nach einer neuen Lösung angegangen?

Wir hatten zuvor keine einheitliche und standortübergreifende Contact Center Software im Einsatz. Aus diesem Grund haben wir uns nach einer Lösung umgeschaut, mit welcher wir unsere Vision der Kundenzentrierung weiterverfolgen können. Als erstes haben wir aber eine breit angelegte Situationsanalyse durchgeführt, um dann im Anschluss sämtliche strategische Fragen entsprechend beantworten zu können. Erst dann wurden die Anforderungen an die IT-Lösung niedergeschrieben und es zeigte sich, dass eine SaaS-Lösung für unsere Bedürfnisse passend wäre, um möglichst agil arbeiten zu können.

Auch wenn eine IT-Lösung «nur» Mittel zum Zweck ist und Prozesse ideal unterstützen soll, so darf der Aspekt einer intuitiven Bedienung nicht unterschätzt werden. Dies hilft die Agenten, die täglich mit der Lösung arbeiten, zu motivieren. Denn bekanntlich wirkt sich eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit auch direkt auf die Kundenzufriedenheit aus. An der Zendesk-Software hat uns letztlich die Flexibilität und das breite Feature-Angebot überzeugt. Die Software ist ein riesiger «Spielplatz», der uns eine massgeschneiderte, individuelle Anpassung bietet.

Noch bevor klar war, welchen Anbieter wir einsetzen werden, haben wir die Stelle eines Applikationsmanagers geschaffen, welcher gleichzeitig die Rolle eines Wissensmanagers ausübt. Für diese Rolle haben wir mit Mike Rieder einen grossartigen Kandidaten gefunden. Er ist heute für die Konfiguration der Zendesk-Plattform, des HelpCenters sowie das Prozessmanagement zuständig. Er ist strategisch involviert in das Projekt, das heisst, er kennt die IT-Anbindung, optimiert die Abläufe und kann die Themen an den entsprechenden Stellen vorantreiben. Diese Kernstelle ist also im Dreieck zwischen Prozess, Mitarbeitenden und Technik angesiedelt - ein organisatorisches Herzstück sozusagen. Auf diese Weise stellen wir in der BLS auch sicher, dass das gesamte Know-how «beim Business» liegt und nicht extern.

Im Kundendienst haben wir nun eine enorme Kraft und geballtes Wissen, wie unsere Agenten am besten in technischen Belangen oder Recherche unterstützt werden können, sodass sie möglichst viel Zeit für unsere Kunden haben. In Zendesk können wir unsere Bedürfnisse optimal abbilden und verfolgen den Grundsatz, nicht wertschöpfende Tätigkeiten möglichst zu automatisieren oder in die Self Services zu verlagern. Wertschöpfende Kontakte hingegen fördern wir. Das sind jene Kontakte, die positiv auf die Kundebeziehung einzahlen, zur Kundenbegeisterung beitragen und uns wichtiges Kundenwissen sowie Erkenntnisse vermitteln. Die Interaktionen mit unseren Kunden nutzen wir gezielt als Input für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess der BLS, damit wir unsere Leistungen und Angebote laufend optimieren können. Dabei unterstützt uns eine Eigenentwicklung im Bereich des Text Minings, welche die Interaktionen – selbstverständlich anonymisiert - gezielt analysiert.

Die durchschnittliche Fallbearbeitungszeit konnte durch punktuelle Automatisierungen alleine in den ersten drei Monaten um rund einen Drittel gesenkt werden. Zusammen mit der Einführung des Help Centers und dessen Ausbau (Verlagerung von repetitiven Aufgaben weg vom Agenten (Verfügbarkeit täglich 7-19) hin zur Selbstbedienung 24/7) wollen wir wie angetönt das markante Aufgabenwachstum abfangen, ohne zusätzliche Stellen zu schaffen. Wir rechnen mit einer Einsparung von 5-7 Vollzeitstellen über die nächsten 5 Jahre – wir bauen diese Stellen nicht ab, wir verhindern vielmehr deren Aufbau.

Können Sie uns etwas zur Phase des Umzuges von der alten auf die neue Software-Lösung erzählen? Kam es zu Unterbrüchen in der Erreichbarkeit oder anderen Herausforderungen?

Wir haben die Einführung der neuen Contact Center Software gestaffelt gelöst. Das heisst, zuerst haben wir die schriftlichen Kanäle umgezogen. Erst als diese Umstellung abgeschlossen war und wir sicher im Umgang waren, haben wir auch die Telefone des Kundendienstes umgeschaltet. Die Talk-Anwendung von Zendesk bringt uns den Vorteil, dass Kundenanrufe direkt in Tickets umgewandelt werden. Nachdem wir den Kundendienst umschalteten, haben wir in einem zweiten Schritt auch die dezentralen Stellen schrittweise live geschaltet.

Mit der Datenmigration aus dem alten Beschwerdemanagement-Tool des Kundendienstes in die Zendesk-Lösung haben wir die Firma Leafworks beauftragt. Leafworks hat uns in einem weiteren Schritt auch die Schnittstelle gebaut, über welche wir heute unser bestehendes CRM-System an Zendesk anbinden. Diese Schnittstelle war uns sehr wichtig, um unsere Kunden besser kennenlernen und personalisierte Services anbieten zu können. Dies beruht auf einer vernetzten Datenbank sowie einer einheitlichen Datenstruktur und folglich einer umfassenden Kundenhistorie. Mit einer breiten Befragung wurde eine Kundensegmentierung entwickelt. Ein Machine Learning Modell ermöglicht die automatisierte Bestimmung der Segmente für die Kunden in der CRM-Datenbank und über die CRM-Integration in Zendesk werden den Agenten Informationen zum Kunden in Echtzeit angezeigt. So schaffen wir es dem Agenten tatsächlich anzuzeigen, worauf der Kunde anspricht: Ist er eher preisaffin? Möchte er viel Hintergrundinformationen bekommen? Nutzt er vorrangig digitale Kanäle, um sein Ticket zu lösen oder kauft er am liebsten am Schalter?

Welche weiteren Schritte sind noch im Zuge Ihrer Vision, aus der BLS einen rundum kundenzentrierten und nachhaltigen Dienstleister zu machen, geplant?

Mit dem Abschluss im Juni 2020 dieses bisher beschriebenen Projekts haben wir erst den Grundstein für unsere ganzheitliche Strategieumsetzung gelegt. Ab August 2020 legen wir mit einem Nachfolgeprojekt nach, in welchem wir in Richtung «Excellence» unser Vorhaben konkretisieren und beispielsweise den Self Service ausbauen, weitere Automatisierungen umsetzen und das Kundenerlebnis mit neuen Kanälen wie live Chat und mobile Messenger auf etablierten Lösungen weiter steigern. Auch die Weiterentwicklung unserer CRM App ist geplant, sodass wir eine smarte Verschmelzung zwischen Kundendatenmanagement, Customer Experience Management und Kundenbeziehungsmanagement bewirken können. Ziel ist, unsere Agenten eine möglichst breite Sicht auf den Kunden zu bieten, damit wir für unseren Kundinnen und Kunden positive Erlebnisse schaffen.

Autoverlad-Online-Ticket

Was waren Ihre persönlichen grössten Learnings aus diesem Projekt?

Ich habe während des langen Projektes enorm viel gelernt. Dass das Projekt mit dazu beigetragen hat, Kundenorientierung und punktuell die bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der BLS zu fördern, ist für mich persönlich ein riesiges Highlight. Mit der angestrebten Nutzung einer SaaS-Lösung haben wir nebenbei Mehrwerte stiften können, zum einen kulturell, zum anderen auch für Themen rund um Compliance und Security.

Das Projekt wurde Bottom Up initiiert, entwickelte sich dann zu einem übergreifenden, strategischen Thema. Das bedingt dann aber ein breites Commitment des Top-Managements, ansonsten geht’s nur in kleinsten Schritten voran. Mit diesem Rückenwind ist solch ein Projekt erst wirklich umsetzbar – und man hat als Involvierter mehr Kraft für die projekt-typischen Zwischensprints.

Wichtig als «Newcomer» in der Contact Center Branche: wir wollten zu viel auf einmal, mussten nach einer erfolglosen Ausschreibung einer CC Lösung zwei Schritte zurück machen und feiner justieren. Um genau zu verstehen, was schieflief und uns für eine weitere Beschaffungsrunde fit zu machen, haben wir auf den Einsatz von Profis gesetzt. Crystal Partners hat dann das Vorhaben verstanden und uns sehr gut dabei unterstützt, besser zu verstehen wie wir die Sache zum Fliegen bringen. Das punktuelle Engagement von Rémon Elsten und Dani Stiefel war und ist für uns enorm wertvoll. Umso toller war es für uns, dass die beiden sichtlich Spass hatten bei uns – und offenbar auch ein für sie spannendes Projekt begleiten.

Wenn Sie heute einem Kollegen eine Contact Center Software empfehlen beziehungsweise einen Wechsel, was geben Sie ihm als wichtigsten Tipp mit auf den Weg?

Wir trafen eine unübersichtliche Situation an und fragten und schnell, wie sieht der Idealzustand aus? Welche Chancen habe ich, diesen Zustand zu erreichen? Was brauchts dafür? Ist das letztlich umsetzbar und wirtschaftlich? Wenn ja, schlagen Sie diesen Weg unbedingt ein. Denn ich bin überzeugt, dass ein erfolgreiches Vorhaben mit einer besonnenen, unvoreingenommenen sowie mit einer in der nötigen Breite durchgeführten Situationsanalyse und einer entsprechenden Zieldefinition startet. Und natürlich brauchts auch hier die richtige Person am richtigen Ort.

Im Verlaufe des Projekts habe ich meine Rolle mehrfach gewechselt: In der Initialisierung wurde die Stossrichtung definiert, ich leitete das Projekt. In der Konzeptphase, als es darum ging, die nötigen Entscheide durchzubringen, leitete mit Giorgio Mini ein überzeugter Stratege mit unbändiger Umsetzungskraft das Projekt. Seit der Realisierung führt Mike Hubmann, Experte für Change und Transformation das Vorhaben. In diesen Phasen nahm ich die Position des Business Owners ein, war die Nahtstelle zwischen Projekt und der Fachseite, welche ich nun verantworte: was ich damit sagen will: ich glaube, es braucht auch den Mut, personelle Veränderungen anzugehen und selber auch mal einen Schritt zurück zu machen. Zuerst muss dann klar sein, wie die Prozesse optimal gestaltet werden können, welche Anforderungen zu erfüllen sind. Dann erst sollte man sich auf die in Frage kommenden IT-Lösungen konzentrieren. Die Verlockung, Prozesse auf eine IT-Solution hin zu designen ist gross. Grösser ist aber der Markt und damit die Gefahr, nicht genau das zu wählen, was wirklich benötigt wird.

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