Viele Unternehmen erkennen, dass es für zufriedene Kunden nicht nur neue Leuchtturm- Projekte braucht. Unternehmen müssen sich auch ganzheitlich transformieren. Doch was heisst das genau? Wir haben dort nachgefragt, wo Expertise, Ressourcen, Assessments und Methoden rund um die Themen Business Transformation, Agilität, Requirements Engineering und Testing zum Alltag gehören, bei SwissQ Consulting. Ein Interview mit Adrian Zwingli, Verwaltungsratspräsident und Gründer des Beratungsunternehmens.
Der Hype um Digitalisierung und Agilität flacht ab? Ist dem so?
AZ: Ich denke ja, denn mittlerweile wer- den 68 % aller Change-Projekte in Unter- nehmen bereits agil durchgeführt. Doch Achtung, diese Zahl sagt lediglich aus, dass wir aktuell in einer Phase der «ersten Gehversuche» sind. Viele Unter- nehmen wissen immer noch nicht, wie agile Arbeit, agile Teams, agiler Change auf Strategie-Ebene richtig geführt werden.
Was heisst es demnach konkret für eine Organisation, welche Art von Projekten werden heute als Change eingeordnet im Vergleich zu früher?
Früher waren meist Themen wie Strukturveränderungen, Reorganisationen oder Prozessänderungen an der Tagesordnung. Heute jedoch werden die Pfeiler einer gesamten Organisation verändert, das heisst neue Strategie, neue Struktur, neue Rollen, Neuverteilungen der Entscheidungsmacht, neue Regeln der Mitbestimmung, letztlich auch ein Wandel der Kultur und des Führungsverhaltens. Konkret heisst das, früher wurden zwei von sechs Säulen einer Organisation in einem Change-Prozess beurteilt, heute alle sechs. Demnach liegt heute die Kunst der ganzheitlichen Transformation darin, diese Säulen zusammenzuhalten und auszubalancieren.
Welche Bedeutung hat Agilität in diesem Zusammenhang?
Agilität heisst, schnell reagieren, Prozesse ändern, anpassen sowie auch die Unternehmensstruktur, die Kundenansprache und vielleicht auch den Markt. Die Reaktionen eines Unternehmens auf den Markt sind auf verschiedenen Ebenen agil: zum einen auf Produkte-Ebene. Wie kann ich ganz neue Produkt-Generationen umsetzen für neue Märkte und neue Kunden? Der Fachbegriff lautet «strategische Agilität». In diesem Zusammenhang stellt sich dann auch meist die Frage, wie die Mitarbeitenden von einem Geschäftsbereich mit ihren Fähigkeiten in den neuen Geschäftsbereich der Organisation überführt werden können. Anders gesagt bedeutet Agilität in diesem Fall: Wie gut schaffe ich es, die Talente vom Bereich A möglichst schnell im Bereich N einzusetzen? Dann spricht man von «operativer Agilität». Demnach ist operative Agilität auf Teamebene und strategische Agilität auf Unternehmensebene angesiedelt.
Können Sie diese verschiedenen Ebenen von Agilität etwas differenzierter darstellen?
Wir basieren unsere Arbeit auf einem Vier-Stufenmodell. Heutzutage wird Agilität häufig mit Stufe eins gleichgesetzt, sprich mit Agilität in einem Team. Auf Stufe zwei arbeiten Teams abteilungs-, kompetenzübergreifend miteinander verknüpft zusammen. Stufe drei steht für die sogenannte Enterprise-Agilität, was so viel bedeutet wie, alle Abteilungen arbeiten übergreifend auf ein strategisches Ziel hin. Zusatzfähigkeiten, um neue Märkte, neue Produkte und neue Geschäftsmodelle anzugehen, wären dann auf Stufe vier.
Es gibt Unternehmen, die sehr gut auf Stufe vier agieren, zum Beispiel Amazon. Amazon ist intern in sich selbst nicht agil, arbeitet vielmehr nach einem reinen Top-down-Prinzip. Auch werden Projekte häufig nach dem Wasserfall-Prinzip um- gesetzt. Auf Ebene drei agiert Amazon sehr agil, das heisst Ressourcen können sehr gut innerhalb der Organisation geshiftet werden, was sicher auch daran liegt, dass es die klassischen Silos nicht gibt. Aber die sogenannte Team-Agilität wird nicht gelebt.
Gibt es im Umkehrschluss auch Unternehmen, die auf der einen Seite sehr stark auf der Stufe der Team-Agilität sind, auf der anderen Seite hingegen nicht auf strategischer Stufe?
Ja. Die meisten Schweizer Unternehmen sind heute so aufgestellt. Sobald es um übergreifende Koordination geht, also auf Stufe zwei, dann sind momentan maximal noch 20 % bis 30 % der Schweizer Unternehmen so weit.
Worin liegen Ihrer Meinung nach die grössten Herausforderungen für Schweizer Unternehmen?
Durch die Digitalisierung ist der sich stark verändernde und viel dynamischere Markt vielerorts nicht mehr nur national. Neue Technologien schaffen neue Möglichkeiten und auch neue Wettbewerber. Aus diesem Grund ist unter anderem die Innovations- und Monetarisierungs-Strategie eines Unternehmens wesentlicher Aspekt der Transformation. Hilfreich ist dabei die Betrachtung der sogenannten S-Kurven. Für Unter- nehmen ist es kaum realisierbar, in zwei S-Kurven präsent zu sein oder auf eine neue aufzuspringen. Als Beispiel kann die Autoindustrie angeführt werden. Wir reden über Transport, aber eigentlich geht es schon heute vielmehr um Mobilität. Bald wird der Mensch kein Auto mehr besitzen, sondern vielmehr nach Lösungen suchen, wie er am besten von A nach B kommt. Dann werden Unternehmen, die Mobilitäts-Dienstleister sind, zukünftig den Markt anführen und nicht mehr unbedingt Automobilhersteller. Diese Verschiebung der Monetarisierungs-Strategie ist für diese Unternehmen dann schwierig mitzugehen. Es sei denn, sie agieren auf Stufe drei sowie vier und zelebrieren eine strategische Agilität im Unternehmen.
Im Kontext Leadership ergibt sich häufig eine analoge Herausforderung. Bin ich beispielsweise ein gelernter und erfahrener Manager aus dem Banking- Umfeld, dann wird meine Antwort auf eine Problemlösung oder Anpassung immer Banking sein. Frühzeitig zu erkennen, dass das Unternehmen, die Produkte, die Lösungen eventuell durch einen ganz anderen Ansatz abgelöst werden, ist in diesem Fall wenig naheliegend. Dem- nach wird für Führungskräfte die grosse Schwierigkeit zukünftig darin liegen, die Erfahrungen sowie die erlernte Theorie teilweise beiseitezulegen und zugleich eine Offenheit zu entwickeln, den Blick über den Tellerrand zu wagen, um sich zu fragen: Wer oder was wird uns zukünftig infrage stellen?
Gibt es ein Modell, wie diese Brücke zwischen «alt» und «neu» zu schlagen ist?
Der Fachbegriff lautet «Duale Transformation». Ich behalte mein Kernbusiness A, mache damit meinen Umsatz, meinen Gewinn und führe die Mitarbeitenden dementsprechend konstant weiter. Parallel baue ich einen zweiten Bereich B auf. Mit ganz anderen Führungskräften, anderen Talenten und anderen Prozessen. Diese zwei Business-Bereiche A und B sollten möglichst voneinander getrennt geführt und nicht zu früh angekoppelt werden. Bereich B, das sind beispielsweise auch sogenannte Innovation Labs, wird meist auf Stufe vier, also auf Organisationsebene angehängt. Irgendwann kommt dann der Punkt, an dem Bereich A immer kleiner wird im Markt und B grösser. Dann muss ich in diesem Bereich B das Führungsverhalten anpassen.
Wir konnten feststellen, dass die unter- schiedlichen Stufen von Agilität und Change auch ein unterschiedliches Führungsverhalten einfordern. Ab Stufe drei aufwärts muss ein Unternehmen grundsätzlich anders aufgestellt werden und damit auch das Führungsverhalten. Denn Führungsverhalten ist eine der erwähnten zentralen Säulen eines Unternehmens, die nicht isoliert betrachtet werden kann. Wir unterscheiden zwischen «agilen Rebellen» und «agilen Executives». Die agilen Rebellen schaffen es, die Veränderung bis hin zur Stufe zwei voranzutreiben. Ab Stufe drei oder vier kommen überwiegend «agile Executives» zum Einsatz mit Blick auf das Gesamtunternehmen.
Wie sieht schliesslich die Rolle einer Führungskraft heutzutage oder zukünftig aus?
Management ist Arbeiten am System und an den Prozessen, Leadership ist Arbeiten an den Menschen. Eine Führungskraft braucht heutzutage beides, wobei der Anteil an Leadership Skills zu- nimmt, was in meinen Augen an einer gewissen allgemeinen Unsicherheit liegt. Das heisst folglich, dass das Thema «Emotionale Intelligenz» gefragter ist: Kann ich Menschen lesen, kann ich sie verstehen, nachvollziehen, wie reagiere ich auf sie und wie kann ich Verständnis zeigen?
