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Leadership, Leading Change, kaizen

Prozesse optimieren

Meike Tarabori - 6. August 2019

Auf welche Methoden können Unternehmen zurückgreifen, um Führungskräfte wie auch Mitarbeitende in einen Change-Prozess einzubeziehen oder diesen darüber hinaus durch die Kraft und das Wissen, welches ein jeder Mitarbeiter in sich trägt, anzustossen. Beim Konzernbereich Post Netz der Post CH AG sind wir auf eine Lösung gestossen: Kaizen. 

davide sarli operativer process keeper

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, in deren Zentrum als methodisches Konzept das Bestreben steht, schrittweise oder auch punktuell eine kontinuierliche Veränderung zum Guten zu bewegen. Sei es bei einem Prozess, einem Produkt und auch in punkto Kundenzufriedenheit. Ursprünglich wurde Kaizen von Toyota in der Produktion praktiziert, doch fand die Methode bald auch Anklang in Europa. Wir durften mit einem der Kaizen-Verantwortlichen im Contact Center der Post, Davide Sarli, sprechen und nachfragen, ob mittels dieser Methode tatsächlich etwas bewegt werden kann.

Kannst du den cmm360-Lesern Kaizen in deinen eigenen Worten erklären?

Kaizen ist eine Methode, um den Arbeitsprozess, den Arbeitsalltag, das Arbeitsumfeld zu verbessern, zu verschlanken und agiler zu gestalten. Kaizen dient dabei als Plattform, über die alle Mitarbeitenden sich einbringen können. Denn, Wissen bei den Mitarbeitern abzuholen, die im täglichen Kundenkontakt stehen, und im Unternehmen für Verbesserungen zu nutzen, ist in meinen Augen sehr zielgerichtet.

Wie können wir uns die Einführung einer solchen Methode bei Post Netz vorstellen?

Das Pilotprojekt wurde im März 2017 im Contact Center der Post CH AG in Kriens gestartet, als Thomas Baur die Leitung des Bereichs PostNetz übernahm. Begeistert von dieser agilen und sehr wertschöpfenden Methode, legte er den Grundstein und verankerte Kaizen in der Bereichsstrategie. Dies war sicherlich ein grosser Vorteil für uns und ein Treiber für das Projekt. Am Anfang sind wir mit unseren Ideen und Anstössen teils nicht partout auf offene Ohren gestossen. Sei es in anderen Abteilungen, die bis dahin noch wenig mit dem Kaizen-Gedanken befreundet waren, oder auch im Hauptsitz in Bern. In der Zwischenzeit hat sich das deutlich gewandelt. Wir werden ernst genommen, die Arbeitsabläufe sind eingespielt. Das heisst, es war eine Kennenlernphase nötig, bevor effektiv Verbesserungen angestossen werden konnten.

Heute praktizieren alle Contact Center der Post Kaizen und haben einen Verantwortlichen vor Ort. In Kriens haben wir auch ein eigenes Kaizen-Team, welches aus der Standortleiterin Manuela Niendorf, mir, zwei Teamleitern und mehreren Mitarbeitern besteht. Dies ermöglicht es uns, die unterschiedlichen Blickwinkel abzuholen und nicht in einen Top-down-Rhythmus zu verfallen.

Wie wird Kaizen am Standort Kriens heute praktiziert?

Praktiziert wird Kaizen basierend auf unterschiedlichen Modellen, die den Wandel, die Verbesserung fördern. Mitarbeitende sind dabei stetig angehalten, Ideen mitzuteilen und aktiv teilzuhaben an diesem Prozess. Für Kaizen sind verschiedene Verschwendungsarten ein zentraler Kern der Methode. Angepasst an unser Arbeitsumfeld und die Anforderungen im Contact Center praktizieren wir Kaizen mit Fokus auf die folgenden acht Verschwendungsarten:

  • Reklamationen: Die Anzahl der eingehenden Anrufe ist ein Indiz dafür, dass die Kunden bisher wahrscheinlich nicht ausreichend beraten wurden. Diesem gilt es auf unterschiedlichen Ebenen entgegenzuwirken.
  • Hohe Lagerbestände: Diese Verschwendungsart bezieht sich in erster Linie auf Gegenstände, die einen hohen Wert haben, aber keine unmittelbare Wichtigkeit für den Arbeitsprozess wie beispielsweise Papier, Bostitch oder Büroklammern. Es kann aber auch die volle E-Mail-Inbox gemeint sein. Denn eine volle Inbox bedeutet im Umkehrschluss längere Wartezeiten für den Kunden.
  • Falsche Werkzeuge: Sei es eine falsche Umleitung eines Anrufs aus Nichtwissen oder auch Tools, die nicht upgedatet und damit nicht schnell oder sicher genug sind. Auch dieser Punkt hat einen Einfluss auf die Reaktions- und Bearbeitungsschnelligkeit der Anliegen. Hier spielt auch das Thema Schulungen der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle.
  • Rückfragen: Der richtige Kundendialog in unserem Contact Center ist das A und O. Daher ist es ein Ziel, das Kundenbedürfnis vollumfänglich zu verstehen und zu erfüllen, sodass der Kunde nicht noch einmal anrufen muss.
  • Überinformation: Informationen auf das Wesentliche beschränken und die Verteilung kontrollieren.
  • Unnötige Bewegungen: Das können beispielsweise E-Mails sein, die unnötig einer falschen Ablage zugeordnet wurden und keine oder die falsche Weiterverarbeitung auslösen.
  • Transport: Beim Contact Center der Post arbeiten auch Agenten im Homeoffice. Im Grunde geht es in diesem Fall um Weg- und Zeitersparnis basierend auf Eigenverantwortung seitens des Mitarbeiters und Vertrauen seitens des Unternehmens.
  • Wartezeiten: Einerseits achten wir hier auf die Wartezeit des Kunden, bis er eine Antwort auf sein Anliegen erhält und andererseits analysieren wir die Liegezeiten bei den internen Stellen und optimieren, wenn nötig den Arbeitsablauf.

 Wie können Mitarbeitende Ideen eingeben?

Wir haben eine Kaizen-Datenbank, das «Kaizen Impuls Tool», in welcher die eingegebenen Projekte erfasst und zur Nachverfolgung ersichtlich sind. Je nach Themenbereich einer Idee wird diese an eine entsprechende Kontaktperson innerhalb der Post weitergeleitet, um Abklärungen zu treffen. Für Mitarbeitende, welche ihre Idee lieber auf ein Post-it notieren möchten, besteht diese Möglichkeit vor Ort im Standort ebenfalls.

Bei Kaizen ist die Wertschätzung gegenüber dem Ideengeber sehr wichtig, ebenso wie diese zum Ausdruck zu bringen. Nachvollziehen zu können, was mit einer Idee passiert, ist motivierend und stärkt das Engagement. Auch die Begründung, warum ein Projekt nicht angenommen wurde, ist immens wichtig. Ansonsten kann es dazu führen, dass die Mitarbeitenden den Sinn von Kaizen nicht mehr erkennen und die Motivation verlieren.

Ist Kaizen so etwas wie ein Selbstläufer? Einmal eingeführt, kann man sich vor Ideen nicht mehr retten?

Kaizen ist kein Gegenstand, sondern eine Philosophie, eine Arbeitshaltung. Aus diesem Grund muss kontinuierlich aufgezeigt werden, was damit erreicht werden kann, um diesen Spirit am Leben zu erhalten. Das ist eine tägliche Herausforderung. Die nötigen Impulse helfen dann sehr gut. Sei es mit einer speziellen Aktion, einem Wochen-Thema oder auch einem Refresh-Kurs für die Mitarbeitenden.

Kannst du uns ein paar der umgesetzten Ideen schildern?

Zu Beginn des Kaizen-Projektes wurden mehrheitlich Projekte rund um den Standort, das Arbeitsumfeld angestossen und realisiert. Zum Beispiel E-Mail-Vorlagen, die Küchenordnung oder die Pausenraumgestaltung. Erst in einem zweiten Schritt wurden Ideen angegangen, um Prozesse anzupassen und zu verbessern. Beispielsweise haben wir in unserem Tool sogenannte «Know-how-Einträge», sprich Hintergrundinformationen sowie weiterführende Informationen zu allen Produkten hinterlegt. Dieses Wissen einem Agenten schnell zugänglich zu machen, ist essentiell, um eine bestmögliche Beratung zu gewährleisten. Zugleich müssen diese Einträge sauber geführt werden, aussagekräftig, informativ und stets auf dem neuesten Stand sein.

Eine für uns sehr positive Realisierung ist die Zentralisierung der Druckaufträge an einem Standort in Bern. Das heisst, die einzelnen Niederlassungen können sämtliche Lagerbestände abbauen und letztlich ganz abschaffen. Dies garantiert den neuen Workplaces eine grössere Flexibilität und Agilität. Und es funktioniert sogar für alle Mitarbeitenden im Homeoffice.

Aktuell ist die Post zudem bemüht, eine «Knowledge-Base» zu erarbeiten. Eine Plattform, auf der jeder Agent im Contact Center zu jeder Zeit die für einen Kunden relevanten Informationen abrufen kann. Sei es rund um eine Sendungsnummer, die gesamte Kundenhistorie oder einen Adresswechsel. So können sowohl die Gesprächsdauer deutlich verkürzt als auch positive Kundenerlebnisse geschaffen werden.

Wurde eine Veränderung im Verhalten, Engagement und in punkto Loyalität auf Seiten der Mitarbeiter seit Einführung von Kaizen festgestellt?

Alles in allem sind die Reaktionen sehr positiv. Kaizen ist keine Verpflichtung, sondern eine Option, die jedem Mitarbeitenden zusteht. Das geschieht komplett auf freiwilliger Basis. Was mir besonders auffällt, ist die positive Haltung der Mitarbeitenden gegenüber der Transformationsperiode, die die Post momentan durchläuft. Der Gedanke, etwas zu verändern, hat mittlerweile eine positive Konnotation und ist kein Grund mehr für «schlechte Stimmung».

 

3 Fragen an Jean-Jacques Toffel, Leiter Contact Center Post CH AG

Welche Rolle misst das Management der Post CH AG Kaizen bei? Jean-Jacques Toffel

Die Inputs der Mitarbeitenden sind sehr wertvoll und wichtig. Sie wissen präzise, wie die Prozesse funktionieren und wo die Schwächen liegen. Mit Kaizen können diese Inputs sortiert, geprüft und schliesslich priorisiert werden. Alles ist sehr strukturiert und effizient, weshalb die Wertschätzung für das Programm im Management sehr hoch ist. Darüber hinaus erlauben die Feedbacks der Mitarbeitenden dem Management, die richtigen Fragen zu stellen und dann die nötigen Verbesserungen einzuführen.

Wie wichtig ist die Verankerung von Kaizen in der Strategie, um ein solches Projekt überhaupt erfolgreich implementieren zu können?

Das ist für mich ein Grundsatz-Prinzip: Wir wollen die Vorschläge unserer Mitarbeitenden ernsthaft berücksichtigen, weil wir vom Mehrwert dieses Prozesses überzeugt sind. Eine Verankerung in der Strategie bestätigt und unterstreicht diesen Willen.

Wie beurteilen Sie die Rolle der Führungskräfte, um ein solches Programm kontinuierlich erfolgreich zu unterhalten?

Die Führungskräfte haben eine zentrale Rolle, um ein solches Programm erfolgreich zu unterhalten. Sie müssen die Mitarbeitenden kontinuierlich animieren, ihre Ideen via Kaizen anzumelden und im Umkehrschluss sicherstellen, dass die Mitarbeitenden so schnell wie möglich ein Feedback bekommen. Alle Erfolge müssen dementsprechend auch kommuniziert und «gewürdigt» werden. So kann die Motivation der Mitarbeitenden auf einem hohen Niveau gehalten werden.


 

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