New Work – New Normal?

Sooo neu ist das Ganze gar nicht!

New Work mit dem Anspruch der «Freiheit zu arbeiten, wo und wann man will» und der dadurch entstehenden Selbstständigkeit und Kreativität ist durch das (erzwungene) Homeoffice zu Covid-Zeiten gerade in aller Munde. Man will die «guten Aspekte» erhalten. Dabei ist das Konzept in seinem Ursprung von Frithjof Bergmann schon 17 Jahre alt. Die Frage stellt sich, was das für den Kunden des Unternehmens bedeutet.

Dabei nähert man sich der Frage sehr gut mit der Betrachtung eines anderen, ebenfalls 26 Jahre alten Konzepts, nämlich der Service-Profit-Chain. Der Grundgedanke dieses Konzepts «zufriedene Mitarbeitende generieren zufriedene Kunden» erfährt dieser Tage Wiederauferstehung als «Employee Experience». Wow. Das bestätigt die alte These meiner Schwiegermutter, dass man Sachen nur genug lange aufheben muss, dann werden sie schon wieder modern. Recht hat es, das Schwiegi.

So sprechen die Autoren der Service- Profit-Chain James Heskett, Earl Sasser und Leonard Schlesinger von interner Servicequalität als Treiber von Mitarbeiterzufriedenheit, welche dafür sorgt, dass Mitarbeitende länger im Unternehmen bleiben und (auch dadurch) produktiver werden. Kunden, die ja eine schnelle, kompetente und sympathische Lösung ihres Anliegens erwarten, erhalten diese durch die angesprochene Produktivitätssteigerung und so entsteht externe Servicequalität und damit Kundenzufriedenheit. Super Theorie!

Die Service-Profit-Chain:

Interessant ist dabei dann, was denn «Interne Servicequalität» oder neudeutsch: «Employee Experience» heisst? Wo liegen denn genau die Stellhebel, um hier wirklich für ein besseres Kundenerlebnis zu sorgen. Heskett und Kollegen nennen hier vier Managementbereiche: die Auswahl der Mitarbeitenden, die Gestaltung des Jobs an sich, die Arbeitsplatzgestaltung, Sicherheit, Awards und Wertschätzung, aber auch die Werkzeuge, mit denen an der Kundenfront gearbeitet werden.

Was heisst das konkret? Beginnen wir doch einmal mit der Auswahl der Mitarbeitenden:

• Welche Mechanismen habe ich denn als Unternehmen, um diejenigen zu entschlüsseln, die sich besonders gut mit meiner kundenorientierten Vision identifizieren können
• Woran erkenne ich, wer bereit ist für diese Vision zu arbeiten und der seine Kraft daraus schöpft, dieser Vision näher zu kommen? Wer nutzt denn seine Kreativität, die ja «New Work» wesentlich beinhaltet, im Sinne des Kunden?
• Wie häufig ist die Vision oder der Kunde eigentlich Bestandteil von Einstellungs-, Beratungs- oder Karrieregesprächen?

Allein anhand dieser drei Fragen sind Unternehmen an und für sich schon heute gut in der Lage, eine systematische Vorwärtsentwicklung anzustossen und zu steuern.

Doch damit nicht genug. Wie sehen denn die Werkzeuge aus, die meine Mitarbeitenden in die Lage versetzen, ihre Einstellung und ihre Kompetenzen beim Kunden voll auszuschöpfen? Das gilt für den Arbeitsplatz wie auch für IT-Systeme. In Bezug auf den Arbeitsplatz kann hier sicher durch flexibleres und selbstbestimmtes Arbeiten eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden. Das zeigen diverse Studien.

Viel wichtiger ist jedoch, dass nicht nur das «Wo» und das «Wann» der Arbeit thematisiert werden, sondern auch das «Womit». Und hier kommt im Hinblick auf New Work vor allem das CRM-System ins Spiel. Macht es den Mitarbeitenden Freude, das CRM-System zu bedienen? Findet er oder sie alles, was er oder sie braucht, um effizient zu arbeiten und somit auch einen Teil der Arbeitszeit kreativ zu nutzen? Oder kostet die Systembedienung primär Zeit und Nerven? Dies ist eines der entscheidenden Auswahlkriterien für die Evaluation von CRM und Kundenkontaktlösungen. Ohne die Stimme der massgeblichen Mitarbeitenden ist eine Systemevaluation nämlich unvollständig. Daten werden nicht eingetragen, das System wird zu wenig genutzt, es entsteht keine Routine und keine Erfahrung. Das Problem mit einer solchen Vorgehensweise: «Cool» ist kein Beurteilungskriterium für das Top-Management. Die Bedeutung von User Experience eines Systems muss also vermittelt und quantifiziert werden.

In der Führung der Mitarbeitenden stellen sich zudem eine Menge Fragen, von deren Beantwortung der Grad der Employee Experience zunehmend abhängig ist:
Kennen die Mitarbeitenden ihre Aufgaben? Wie kompetent fühlen sich Mitarbeitende bei dem, was sie tun? Wie nehmen die Mitarbeitenden ihre Führung wahr? Wie gut ist die Infrastruktur, die Mitarbeitenden dabei hilft, ihre Aufgaben zu erfüllen? Wie klar sind die Zielvorgaben? Wie gut nehmen die Mitarbeitenden die an sie gerichtete Kommunikation wahr? Wie gut nehmen die Mitarbeitenden die an die Kundschaft gerichtete Kommunikation wahr? Als wie sicher empfinden Mitarbeitende ihren Arbeitsplatz? Und was ist mit der Entlohnung? Wie sehr können sich Mitarbeitende auf ihren Chef und ihren Arbeitgeber verlassen?

Das Ergebnis ist in den meisten Unternehmen einfach zu beschreiben:
«Für den Kunden denken und vorausdenken.» So beschreibt es ein sehr erfolgreicher Contact Center-Leiter eines grossen Schweizer Finanzdienstleisters. Und dafür muss man eben analytisch und kreativ sein: «Wir lösen nicht nur das Problem des Kunden, sondern erklären auch, warum es aufgetreten ist und zeigen auf, wie der Kunde das gegebenenfalls sogar selbst beheben kann.» Und solche Leistungen sucht dieser Manager bei den einzelnen Mitarbeitenden gezielt und zeichnet diese aus. Darüber wird unternehmensintern berichtet als «Best Practice», es gibt die Auszeichnung von «Customer Champions». By the way auch das nichts Neues: McDonald's macht das mit dem «Mitarbeiter des Monats» seit Jahrzehnten. Immerhin nach wie vor der weltweite Marktführer in Fast Food. Mag man halten von, was man will.

Und da kommen wir wieder zurück zur Service-Profit-Chain und warum dieses Kind mit «Employee Experience» oder «New Work» wohl einen neuen Namen braucht: Da tut sich nix! Oder zu wenig. Nur wenige HR-Abteilungen in der DACH-Region sind strategisch aufgestellt. Als Ausnahmen kann man seit jeher die weltweit tätigen Beratungen im Strategie-, Prüfungs- und Implementationsbereich sehen. Und auch einzelnen Pharmafirmen scheinen diese Zusammenhänge verstanden zu haben. Und für alle anderen hier noch einmal: Nur zufriedene, produktive, gut ausgebildete und systemmässig unterstützte Mitarbeitende können selbstbestimmt und kreativ arbeiten und sorgen so für zufriedene Kunden. Nur: Wer ist der Mood-Manager, der EX aus dem Dornröschenschlaf der «agilen Prototypen» holt?