Autor: Matthias Mölleney ist Co-Founder von peopleXpert GmbH und Leiter des Center for HRM & Leadership an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich.
Nicht erst seit der Corona-Pandemie wird über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt diskutiert. Und weil neben der technologischen Entwicklung auch die soziale Dimension eine Rolle spielt, sprechen wir von «New Work». In diesem Begriff steckt auch der allgemeine Trend der ständigen Beschleunigung. Alles muss schneller entschieden, produziert und geliefert werden, um sich in einem immer härter werdenden Wettbewerb behaupten zu können.
In dem folgenden Schaubild sind die wesentlichen Elemente von New Work beschrieben:
Man sieht in dieser Darstellung die Mehrdimensionalität von New Work deutlich. Es geht einerseits um technologische Fragen und um Fragen der Raumgestaltung, andererseits aber auch um neuartige Strukturen, um mehr Flexibilität und neue Formen der Kooperation. Hinzu kommt noch das Selbstverständnis der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern und deren Wunsch nach Individualität.
New Work hat erhebliche Auswirkungen auf die Führung. Was es bedeutet, Mitarbeitende zu führen, die man physisch gar nicht sieht, wird ein Kernthema von Aus- und Weiterbildungen für Führungskräfte werden müssen. Das herkömmliche vertikale Führungsverständnis muss ergänzt werden durch eine stärkere Betonung der Kooperation auf der gleichen Ebene. Kooperationsfähigkeit wird zu einer Schlüsselkompetenz und bedingt die drei wichtigsten Komponenten Respekt, Vertrauen und Wertschätzung. Wenn es gelingt, diese Komponenten zu stärken, entsteht gleichzeitig die viel zitierte psychologische Sicherheit, von der wir spätestens seit den Forschungen von Prof. Amy Edmondson (Harvard University) wissen, dass sie eine besonders wichtige Voraussetzung von Teamleistung ist.
Die eigene Arbeit weitgehend selbstbestimmt zwischen Büro und Remote Work aufteilen zu können, wirft aber noch weitere Fragen auf. Wer nur an drei statt an fünf Tagen einen Arbeitsplatz im Büro benutzt, weil er an den beiden anderen Tagen im remote arbeitet, wird nicht mehr den Anspruch auf einen eigenen, reservierten Schreibtisch erheben können. Teilzeitmitarbeitende kennen das – sie müssen oft dort arbeiten, wo gerade ein Platz frei ist. Wenn aber Remote Work zu einem neuen Standard wird, gibt es viel mehr Mitarbeitende, die keinen festen Arbeitsplatz im Büro mehr haben und sich jeden Tag einen freien Platz suchen müssen.
Das wiederum führt zu der Frage nach einer Neugestaltung der Büroflächen und der Einführung von systematischen Desk-Sharing-Konzepten. Einige Unternehmen haben bereits interessante Ansätze entwickelt und umgesetzt, bei denen die gesamte Bürofläche in verschiedene Zonen eingeteilt ist, die jeweils für eine bestimmte Art von Arbeit konzipiert sind. Da gibt es abgeschirmte Einzelarbeitsplatze für konzentriertes Arbeiten (Deep Work) ebenso wie Begegnungszonen für Teams, klassische Meetingräume und Work Benches; das sind lange Tische, an denen Teams flexibel an Projekten arbeiten können.
Ganz wichtig im Zusammenhang mit New Work ist die Frage, was eigentlich das Ziel ist. New Work ist kein Selbstzweck, sondern eine Haltung im Umgang mit den neuen Anforderungen. Die Arbeitswelt wird multioptionaler und damit menschenorientierter, sie verlangt aber auch die Fähigkeit, schneller zu entscheiden und zu handeln sowie die Bereitschaft, mehr Verantwortung für sich selber und für die Kooperation mit anderen zu übernehmen.
Und dann frage ich mich noch, ob es überhaupt schlau ist, die Veränderungen in der Arbeitswelt «New Work» zu nennen. Was machen wir denn dann in ein paar Jahren, wenn «New Work» nicht mehr «new» ist und wir dann einen Begriff für die Arbeit suchen. Werden wir es dann «Truly New Work» nennen?
Über den Autor
Matthias Mölleney gründete gemeinsam mit seiner Frau die Beratungsfirma peopleXpert GmbH und leitet an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich das Center for HRM & Leadership. Er ist ausserdem Autor zahlreicher Publikationen und Direktor am Think Tank «Future Work Forum» in London.
