So gut wie jedes Unternehmen ist heutzutage in irgendeinem Masse von Wandel betroffen. Zeit, um sich mit einem Experten zu unterhalten, der uns Einblicke in erfolgreiches Change-Management geben kann. Wir durften mit Fred R. Schwenter sprechen, einem Change-Manager, der weltweit schon so einige Projekte geleitet und begleitet hat. In seiner über zwanzigjährigen Erfahrung konnte er in unterschiedlichsten Unternehmen und verschiedenen Executive-Funktionen Veränderungen herbeiführen oder nicht erfolgreiche Vorhaben wieder auf Kurs bringen.
Können Sie uns Ihre aktuelle Definition von Change-Management nennen?
Lassen Sie mich bitte kurz zum Thema ausholen: Vor nicht allzu langer Zeit ging es beim Change-Management mehrheitlich darum, Mitarbeiter für den Change zu überzeugen, zu motivieren und diese bestenfalls zu Beteiligten im Veränderungsprozess zu machen. Man kann auch sagen, dass Change-Management mehrheitlich durch Human Resources getrieben wurde, was im Grunde einen rein psychologischen Ansatz impliziert. Change-Management ist jedoch weit vielschichtiger.
Meine Definition aus heutiger Sicht: Die Gesamtheit aller Veränderungen und dessen, was wir damit beeinflussen, gilt es zu erfassen, zu definieren, zu kommunizieren und dementsprechend proaktiv zu managen. Die Auswirkungen der Veränderungen zum Beispiel auf die Organisation, Informatik, Prozesse und die Kompetenzen sowie auf die Anforderungen und Veränderungen der Belegschaft, Führung sowie oftmals auch der Kunden, Partner und Lieferanten selbst bilden die zentralen Aspekte eines erfolgreichen Change-Managements. Die zwei Fragen zu Beginn eines erfolgreichen Change-Management-Prozesses sind aus meiner Sicht:
- Steht der gewählte Veränderungsprozess bzw. die gewählte Methodik im Einklang mit dem Business Case, der Initiative oder dem Projekt und sind diese auch transparent und verstanden: Was wollen wir? Wo gehen wir tatsächlich hin? Was sind die Anforderungen? Was sind die Zeit- und Kostenfolgen? Wie ist der Change visualisier- und messbar? Und in welchen Bereichen, von der Organisation über die Informatik bis hin zu den Fähig- und Fertigkeiten der Unternehmung, führt dies zu Veränderungen?
- Was sind die Auswirkungen: Wie verändert sich die Prozess- und Kompetenzlandschaft und wie werden die beteiligten Personen kreativ und produktiv dazu bewegt, dem Vorhaben zum Erfolg zu verhelfen?
Ein Wandel im Wandel könnte man sagen. Worin sehen Sie die Veränderung von Change-Management begründet?
Ein Aspekt ist sicher die einhergehende Komplexität mit der Globalisierung sowie der Ruf nach agileren Organisationsformen. Auch die Kurzlebigkeit von Technologie forciert und treibt häufig Change und führt bei der Belegschaft zu häufigeren Anpassungen der Tätigkeiten und Fertigkeiten. Ein weiterer nicht unwesentlicher Grund ist auch der nicht enden wollende steigende Kostendruck. Häufig sind dann Reorganisationen an der Tagesordnung. Change-Management Projekte müssen folglich all diesen Ebenen Rechnung tragen. Den Prozess der Veränderungen über ein entsprechendes Tool messen und visualisieren zu können, ist heutzutage eigentlich «State of the Art» und eine grosse Hilfe. Denn nicht nur das Management, sondern auch die Betroffenen selbst können über aussagekräftige Bilder und Grafiken abgeholt und so direkt einbezogen und zu Beteiligten gemacht werden.
Veränderung bildlich darzustellen, sei es zum Beispiel für eine Reorganisation, ein Outsourcing, eine Transformation oder ein Projekt, hilft zu verstehen, welcheArten von Veränderungen anstehen, was für Zielsetzungen zu erreichen sind und welche Risiken bestehen.
Wie kann ich mir eine solche Visualisierung eines Change-Prozesses vorstellen und warum spielt dies in Ihren Augen eine so grosse Rolle?
Veränderung bildlich darzustellen, sei es zum Beispiel für eine Reorganisation, ein Outsourcing, eine Transformation oder ein Projekt, hilft zu verstehen, welche Arten von Veränderungen anstehen, was für Zielsetzungen zu erreichen sind und welche Risiken bestehen. Mit griffigen Parametern sind die entsprechenden Key-Faktoren des Change verständlicher und greifbarer für alle Beteiligten. Zudem erlaubt eine solche Visualisierung dem Change-Manager, laufend und zielgerichtet die richtigen Fragen zu den relevanten, vom Veränderungsprozess betroffenen Themen zu stellen und diese kontinuierlich zu evaluieren.
Der Change-Prozess folgt meist einem Muster, beginnend mit den primären Soll-Ist-Elementen:
- Was sind die unternehmerischen Aspekte: Der Prozess zielt grundsätzlich auf neue Geschäftsmodelle, Firmenstrukturen zur Steigerung der Effizienz und die Ergreifung neuer Chancen auf dem Markt oder die Festigung der eigenen Marktposition und was will man bis wann erreicht haben.
- Wie beeinflusst er die organisatorischen Aspekte: Der Prozess führt im Wesentlichen zu den Fragen bezüglich Änderungen der Technologien und Systeme, der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, der optimierten Prozesse und des bestmöglichen Organisations-Designs für die Firma selbst.
- Wie ist der Einfluss auf das Individuum: Grundsätzlich geht es hier um die Frage nach der Wirkung der Veränderungen zwischen Belegschaft und Führung sowie von Partnern respektive Kunden in Bezug auf Funktionen, Rollen und Dienstleistungen.
Gefolgt von den sekundären Risiko-Elementen, also die Einschätzung zu Vorteilen, Nutzen, Gewinn, Motivation sowie den Risiken selbst, wenn der Change nicht erfolgreich umgesetzt wird. All diese Veränderungselemente gilt es frühzeitig zu erkennen, stufengerecht abzuholen und realistisch einzuplanen, um Widerstände gar nicht erst aufkommen zu lassen oder diesen zumindest frühzeitig entgegenwirken zu können
Primäre sowie sekundäre Elemente werden einmal abgebildet und dann laufend verfolgt und mit einem Cockpit aufgezeigt. Mit einer Ist-Soll-Skala und dem Risikoprofil kann das Management alle wesentlichen Punkte des Veränderungsprozesses während der gesamten Laufzeit kontrollieren, messen, beurteilen und auch jederzeit transparent kommunizieren.
Das klingt sehr logisch und fast, als wäre ein Projekt unfehlbar. Warum scheitern dennoch Change-Management-Projekte? Wo verbergen sich typischerweise Komplikationen?
Meist laufen die Projekte aus den gleichen Gründen schief: technisch, akademisch durchstrukturiert und geplant, die Veränderungswirkungen und die damit einhergehenden Auswirkungen und Risiken sind jedoch nicht genügend erfasst, definiert, werden nicht zeitgerecht gemessen, korrigiert und eine transparente Kommunikation wird unterschätzt oder vernachlässigt.
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Change liegt auch darin begründet, dass das Projekt im Unternehmen falsch aufgesetzt ist. Will heissen, häufig liegt die Verantwortung des Change nicht in der Linie selbst, sondern bei Human Resources, und dann überwiegt oftmals die Sicht auf den rein psychologischen Ansatz. Oder aber, die Verantwortlichkeit des Change bezieht sich rein nur auf das Projektgeschäft selbst, und dann fehlt eben die Sichtweise aller Betroffenen. In solchen Konstellationen sind Widerstände und Unverständnis zur erfolgreichen Umsetzung vorprogrammiert.
Change-Management ist in erster Linie ein Management-Thema, da es eine ganzheitliche Sicht auf den Wandel und das Unternehmen braucht. Auch sollte es als ein strategisches Element durch die Führung anerkannt werden und sich auch im Führungszyklus der Unternehmung widerspiegeln.
Wo oder wie sollte Change-Management Ihrer Meinung nach folgerichtig im Unternehmen angegliedert sein?
Change-Management ist in meinem Verständnis in erster Linie ein Management-Thema, da es eine ganzheitliche Sicht auf den Wandel und das Unternehmen braucht. Auch sollte es als ein strategisches Element durch die Führung anerkannt werden. Ein Change-Management spiegelt sich auch im Führungszyklus der Unternehmung. Die einzelnen Projektebenen und -aufgaben beziehungsweise Zuständigkeiten sollten dann wiederum den entsprechenden Departementen und Managern zugewiesen werden.
Die Vielfältigkeit der Unternehmenskultur ist dabei zu berücksichtigen. Ein Führungsteam, das nicht sensibilisiert genug ist für den Change, kann einen Wandel eher schlecht steuern und beeinflussen. Ein Management ist auch gut beraten, wenn von Anfang an definiert wird, wer, wo, wann und in welcher Form kommuniziert. Die Kommunikation muss auf allen Stufen durchgängig und transparent erfolgen. Auch sollten sich im gesamten Change-Prozess Personen aus unterschiedlichen Führungs- und Arbeitsebenen laufend absprechen und austauschen, sodass eine breite Meinung eingeholt, abgebildet und wenn erforderlich auch zeitnah korrigiert werden kann. Denn meist ist das, was der CEO und sein Führungsteam sehen, nicht unbedingt deckungsgleich mit dem, was die Ausführenden als relevant erleben und umsetzen müssen. Am Schluss ist aus Change-Sicht oftmals auch dies ein entscheidendes Element für den Erfolg oder Misserfolg.
Haben Sie ein «Lieblingsprojekt» oder eines, welches auch Ihre Sicht auf die Dinge nachhaltig verändert hat?
Ja, bei einem Unternehmen der Versicherungsbranche. Meine Aufgabe war es, eine Reorganisation als Executive Member (CIO) durchzuführen. Nach eingängigen Analysen kamen wir als Führungsteam zu dem Schluss, dass die IT-Organisation, die IT-Systeme und die gesamte IT-Prozesslandschaft über alle Businesseinheiten und Länder hinweg optimiert und vereinheitlicht werden mussten. Zum einen waren die vielen unterschiedlichen Systeme zu aufwendig im Unterhalt, zum anderen waren die Betriebs- und Unterhaltskosten dementsprechend viel zu hoch. Ich war damals der Meinung, dass wir für den Change-Prozess im Wesentlichen nur gut kommunizieren müssten. Folglich versandten wir regelmässig Newsletters, hielten regelmässige Townhall Meetings ab und publizierten laufend Informationen zum Verlauf der Reorganisation auf einem eigens dafür erstellten internen Mitarbeiter-Portal. Doch nach etwa drei Monaten mussten wir feststellen, dass die IT-Mitarbeitenden (top-down) sowie unsere internen Business-Kunden trotz alledem nicht wirklich von der Notwendigkeit und dem Nutzen überzeugt waren. Auch sahen viele die Veränderung nicht als Change, sondern lediglich als Gefahr für sich selbst oder für die weitere Zusammenarbeit zwischen IT und Business.
Am Ende mussten wir uns eingestehen, dass wir schlicht und einfach die Veränderung, also den Change selbst, nicht als Gesamtheit erfasst, definiert, visualisiert und dementsprechend im Führungskreislauf umgesetzt hatten. Damit meine ich die Definition des zuvor erklärten Soll-Ist-Zustandes sowie der Risikofaktoren. Auch definierten wir viel zu wenige Stakeholders, Change-Agents sowie «stille Beeinflusser» auf IT- und Business-Seite und machten damit die Einzelnen ungenügend zu proaktiven Beteiligten im Prozess. Die Folge davon: Viele verstanden sich als passive Zuschauer, die ihre Energie dazu verwendeten, das Vorhaben zu kritisieren, anstatt es zu unterstützen.
Durch diese Erkenntnisse sahen wir uns veranlasst, den Change-Soll-IstZustand sowie die Change-Risiken aufzuarbeiten, Key-Parameter zu definieren und mit einem Change-Tool abzubilden und zu visualisieren sowie dies in den Führungskreislauf einfliessen zu lassen. Auch der strukturierte Einbezug der unterschiedlichen Mitarbeiter-Rollen über alle Hierarchiestufen, Abteilungen und Länder hinweg verhalf uns dazu, die Reorganisation gemäss Zeit- und Kostenplan erfolgreich abschliessen zu können.
