Holakratie in Unternehmen: Aufbau, Funktionsweise – und Gehaltsverhandlungen

• Was Sie über Holakratie wissen sollten, wenn Sie ein Unternehmen leiten
• Wie Holakratie funktioniert und wann der Ansatz zu einem Unternehmen passt
• Wie beim holakratischen Ansatz über Gehalt verhandelt wird

Von Holakratie haben die meisten vielleicht schon einmal gehört, die wenigsten wissen jedoch wirklich konkret etwas damit anzufangen. Dabei steckt für Unternehmen darin durchaus grosses Potenzial. Um entscheiden zu können, ob und inwiefern der Ansatz für das eigene Unternehmen sinnvoll ist, ist es zunächst einmal wichtig, ihn zu verstehen.

Holakratie: Definition & Aufbau

Die Holakratie oder ein Unternehmen mit holakratischen Strukturen versteht sich als eine Organisation ohne klassischer Top-down Hierarchie. Holakratie folgt also nicht den konventionellen Entscheidungsstrukturen, sondern ist darauf ausgelegt, dass alle in einer Organisation Entscheidungen treffen können und selbstorganisiert handeln. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zugleich „Follower“ als auch „Leader“ und können sich dank ihrer flexiblen und agilen Arbeitsweise schnell auf  Veränderungen anpassen und darauf reagieren. So gibt es bei Boldare anstatt klassischer Teams sogenannte ineinander greifende Kreise. In diesen Kreisen gibt es keine üblichen Managerinnen und Manager – alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben flexible Rollen.

Die Kreisstruktur -  damit alles rund läuft

Die Grundeinheit einer holakratischen Struktur ist der Kreis. In einem Kreis befindet sich immer eine Gruppe, die ein gemeinsames Ziel verfolgt, gemeinsam Verantwortung trägt und dasselbe Interessengebiet innerhalb einer Organisation teilt. Sie sind selbst dafür verantwortlich, eine Reihe an Aufgaben zielführend und in einem bestimmten zeitlichen Rahmen zu erledigen, da jeder Kreis unabhängig ist und alle Entscheidungen und Handlungen selbst verwaltet werden. Was normalerweise die Aufgabe eines Managers wäre, ist in einer Holakratie die Aufgabe aller. 

Jeder Kreis deckt einen anderen Bereich der Unternehmenstätigkeit ab – etwa den Vertrieb, die PR usw. Diese können je nach Bedarf erstellt oder aufgehoben werden. Die Anzahl der Kreise ist an sich nicht begrenzt und kann zudem jederzeit erweitert werden, indem sich weitere Kreise innerhalb eines grossen bilden – diese verstehen sich als kleinere Abteilungen innerhalb der Organisation.

Was auf den ersten Blick etwas chaotisch wirken mag, fusst auf ein paar grundlegenden Strukturen, die ein effizientes Arbeiten ermöglichen.  Der sogenannte Ankerkreis – auch Hauptkreis genannt –, ist dem Gesamtziel, genauer gesagt dem Zweck der Organisation gewidmet. Innerhalb des Ankerkreises gibt es zwei weitere übergreifende Unterteilungen, wie etwa der General Company Circle (GCC). Dieser enthält die wertschöpfenden Funktionen des Unternehmens, also die Aktivitäten, die direkt zu den Geschäftszielen beitragen.

Wir wissen nun also, dass Kreise unabhängig, geformt und selbstbestimmt sind. Welche genauen Rollen befinden sich aber in den Kreisen?

Holakratische Rollenverteilung

Im Gegensatz zu den Berufsbezeichnungen, die man in traditionellen Strukturen findet, enthält jeder Holakratie-Kreis eine Reihe von Rollen. Jede Rolle hat einen klaren Zweck mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten. Zu den Schlüsselrollen in jedem Kreis gehören:

• Lead Link: diese Person ist für die Gesamtstrategie und die Ressourcen des Kreises verantwortlich.
• Rep Link: Rep steht für für Representative und ist ein Kreismitglied, das auch Mitglied des übergeordneten Kreises ist (z.B. ist ein Rep Link eines Unterkreises des General Company Circles GCC zeitgleich Mitglied des GCC als „Vertreter" des untergeordneten Kreises). Dieser Rep Link wird von den anderen Kreismitgliedern gewählt.
• Secretary: verantwortlich für die  Kreisadministration, die Leitung der Treffen und die Auslegung der „Governance“, d.h. des Prozesses und der Festlegung oder Änderung der Rollen oder Richtlinien des Kreises.
• Facilitator: bei dieser Person handelt es sich um eine Rolle, die wichtige Treffen innerhalb der Kreise plant und taktische Treffen definiert. Diese Rolle ist auch für die Dynamik des Treffens verantwortlich und ist bemüht für jedes Kreismitglied den Raum zu schaffen sich an Diskussionen beteiligen zu können.

Die Rollen werden wie die Kreise je nach Bedarf geformt und verteilt. Solche Rollen können von mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgefüllt werden, die von den einzelnen Teammitgliedern gewählt werden – denn all das funktioniert ohne feste Managerinnen und Manager.

Keine Managerinnen und keine Manager

Bei einer Holakratie gibt es keine Managerinnen oder Manager im traditionellen Sinne. Die Verantwortlichkeiten werden nämlich auf die folgenden vier gewählten Rollen aufgeteilt:  Rep Link, Secretary, Facilitator (Diese werden jeweils von den Teammitgliedern gewählt) und Lead Link (Dieser wird von dem Lead Link des höhergestellten Kreises gewählt). Teams agieren dadurch viel selbstorganisierter und sind in der Lage eigene Autoritäten und Verantwortungen auszuüben. So ist es also für keinen der Teammitglieder ein Problem, wenn der Lead Link wegen Urlaub oder Krankheit ausfällt, denn jeder Mitarbeitende hat die Freiheit und die Befugnis im eigenen Zuständigkeitsbereich proaktiv Entscheidungen zu treffen.

Kommunikation ist das A&O

Die tägliche Kommunikation ist in einer Organisation mit holakratischen Strukturen ganz besonders wichtig; ob durch viele Meetings oder mit der Hilfe von digitalen Tools – das bleibt den Kreisen selbst überlassen. Es gibt allerdings zwei Meetings, die jeder Kreis abhalten muss, das taktische und das Governance-Meeting. Bei diesen beiden Treffen werden folgende Dinge besprochen:

• Das taktische Meeting: dieses Meeting konzentriert sich auf die operativen Fragen in Bezug auf Aufgaben und Projekte sowie welche aufgabenbezogenen Probleme als Gruppe angegangen werden müssen.
• Die Governance-Meetings: hier geht es um strukturelle Fragen wie das Hinzufügen, Entfernen oder Ändern von Rollen,  Zuständigkeiten oder Kreisen.

Es können bspw. auch Scrum-Massnahmen genutzt werden wie z.B. die sogenannten Dailys, um die holakratische Strukturen zu ergänzen.

Gehaltsabstimmungen ohne Managerinnen und Manager

Herausfordernd mag die holakratische Struktur vor allem bei kniffligen Themen wie Gehalt scheinen. In der Praxis verläuft eine Gehaltsverteilung bei Boldare wie folgt: Zunächst schätzt der Mitarbeitende ein, welchen Wert er seiner eigenen Kompetenz beimisst. Daraus erfolgt  der erste Gehaltsvorschlag des Teams mit einer vorab festgelegten Gehaltsspanne. Um die Fähigkeiten genau einschätzen zu können, werden Expertinnen und Experten aus dem jeweiligen Bereich zur Beurteilung der fachlichen Kompetenzen hinzugezogen. Auf Grundlage der Selbst- und Fremdeinschätzung wird nach einer gründlichen Analyse mittels Algorithmen anschliessend das Gehalt in einem eigens dafür zuständigen Team berechnet. Somit hängt das Gehalt nicht von der subjektiven Meinung einer einzelnen Person ab, sondern wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst, die den Prozess deutlich objektiver gestalten. Zudem erhält jedes Teammitglied einen speziellen Fragebogen mit einer Skala und Bewertungskriterien, die letztlich bei der Auswertung und Bestimmung helfen sollen.

Bewertung von Fachwissen und Fähigkeiten

Bei Gehaltsgesprächen spielen nicht nur die reinen Fähigkeiten und das Fachwissen eine Rolle, sondern auch  Softskills. Dazu gehört Flexibilität, d. h. die Fähigkeit, in einem sich ständig wandelnden Umfeld zu arbeiten und reibungslos zwischen verschiedenen Fächern zu wechseln. Auch die Fähigkeit, selbstständig zu lernen, gehört dazu, sowie die Fähigkeit effektiv Ergebnisse zu liefern und gesetzte Ziele zu erreichen.

Das Beste daran ist allerdings, dass diese Methode einen grossen Einfluss auf die Zufriedenheit und die Motivation jedes einzelnen hat.  Denn anstatt nach Perfektion in allen erdenklichen Kriterien zu streben, kann sich jeder Mitarbeitende auf seine oder ihre Stärken konzentrieren und das entwickeln, was er oder sie am besten kann. Auch eine von uns getätigte interne anonyme Umfrage zeigte deutlich, dass diese Art der Gehaltsbestimmung einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitenden hat. 85 % der Befragten gaben an, dass sich die Bewertung ihrer Arbeit von dem ganzen Team positiv auf ihre Motivation auswirkt. Ganze 61 % bemerkte eine tatsächliche Veränderung im Engagement des Teams bezogen auf ihre Arbeit und 56 % gaben an, dass ihr eigenes Handeln einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse innerhalb des Teams haben können.

Die Vorteile durch Holakratie

Das heutige Geschäftsumfeld erfordert eine flexible Vorgehensweise. Starre Organisationsstrukturen mit ihren eingeschränkten Entscheidungskompetenzen sind immer weniger geeignet für die moderne VUCA-Welt. Die agile Arbeitsweise nach dem holakratischen Modell fördert folgende Arbeitsweisen:

• Die Offenheit und Transparenz der Kommunikation.
• Verantwortung für Individuen.
• Entscheidungen werden von Personen getroffen, die sich mit der Thematik am besten auskennen – nicht von Managern.
• Einbindung der gesamten Belegschaft in die Geschäftsziele des Unternehmens.
• Leichtere Zusammenarbeit mit Interessengruppen.
• Stellen- und Karriereaufstieg auf der Grundlage reiner Verdienste, im Gegensatz zu Dienstalter oder Betriebszugehörigkeit.
• Eine Organisationskultur, die von allen gestaltet und beeinflusst wird.

Fazit

Holakratie ist nicht nur ein New Work Ansatz, der für Transparenz, Klarheit und effektive Entscheidungsprozesse im Unternehmen sorgt. Es ist auch eine Arbeitsweise, die Mitarbeitende ermutigt, sich selbst einzubringen und ihre Eigenständigkeit zu fördern. Holakratie verteilt die Autorität, die sonst bei Führungspersonen oder Managern liegt, auf Kreise, die aus Rollen zusammengesetzt sind. Der Ansatz mag bei herausfordernden Themen wie Gehalt schwierig scheinen – doch auch hierfür gibt es gut funktionierende Prozessansätze. Schlussendlich sollte jeder Mitarbeitende sich jedoch selbst entscheiden, ob Holakratie eine Form ist, die für ihn oder sie funktioniert. Der holakratische Ansatz kann auch dabei helfen, dass sich neue Mitarbeitende nicht in erster Linie für eine Stelle bewerben, wegen des Gehaltes, sondern wegen eines modernen Arbeitsmodells, dass ihre Kompetenz und Selbstständigkeit fördert und fordert.

Über den Autor

Piotr Majchrzak ist Mitgründer und Co-Geschäftsführer bei Boldare, einem 180 Mitarbeiter starken Unternehmen für digitales Produktdesign und -entwicklung, das sich auf Softwareentwicklung, UX- und UI-Design, Scrum und Geschäftsentwicklung spezialisiert hat.  Majchrzak ist Unternehmer, mit einem Hintergrund in Softwareentwicklung, der bereits zahlreiche Unternehmen in seinem Geschäftsportfolio hat. 2004 gründete er XSolve - ein Unternehmen für die Entwicklung von Individualsoftware, das er anschliessend fast 14 Jahre leitete. Mit einem Portfolio von mehr als hundert erfolgreich entwickelten digitalen Produkten für Kunden aus der ganzen Welt, war Majchrzak massgeblich an der Fusion von XSolve mit deren Schwesterfirma Chilid beteiligt. Mit Boldare ist er Mitgründer eines erfolgreichen Unternehmens, das  für seine digitalen Produkte bekannt ist, und unter anderem den German Design Award, Awwwards, Lovie Awards, einen Indigo Award und viele andere Preise gewonnen hat.