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Kundenzentrierung co-transformiert?

Meike Tarabori - 17. Juni 2019

Bei der SBB widmet man sich schon seit einigen Jahren dem Thema der Kundenzentrierung und der Transformation. So kommt es, dass zu Jahresbeginn 2019 eine zukunftsgerichtete Leitung ins Leben gerufen wurde, die auf Konzernebene die Stränge zieht und Projekte rund um den Kunden leitet: der Co-Lead Customer Experience und Insights. Wir hatten die Möglichkeit, mit den beiden Co-Leadern zu sprechen und nachzufragen, was es mit diesem «Co» auf sich hat und worin Herausforderungen und Vorteile liegen.

Ein Gespräch mit Eva Krueger, Leiterin Customer Experience und Touchpoint Management, und Robert Schlich, Leiter Customer Insights und Analytics, neu Co-Leader Customer Experience und Insights.

 

Gratuliere euch beiden zur neuen Position. Ist jetzt alles anders als vorher?

EK: Das nicht. Wir haben schon vor dem Zusammenschluss häufig gemeinsam an Projekten gearbeitet. Beide waren wir als Vertreter unserer jeweiligen Abteilung an gewissen Gremien beteiligt. Aber wir gewinnen jetzt etwas an Power, können Synergien nutzen und als die «eine Stimme des Kunden» auftreten.

RS: Ich glaube, dieser Zusammenschluss muss sich noch etwas etablieren. Für uns ist das klar, aber nicht alle Gremien und Divisionen kennen uns und nehmen uns als eine Abteilung wahr.

 

Was war der Grund, die beiden Abteilungen unter einer Co-Leitung zusammenzulegen?

RS: Als konkreten Anstoss könnte man einen zweistündigen Workshop sehen, den Eva und ich zusammen für die Konzernleitung organisiert und moderiert haben. Dabei ging es um die gemeinsamen Ansätze von Customer Experience und Marktforschung. Uns beiden wurde dabei klar, dass diese eindeutig zusammengehören, um das Thema Kundenzentrierung weiter voranzubringen im Unternehmen.

EK: Das war eine positive Zusammenarbeit und wir haben bemerkt, dass dieser Austausch wichtig und zielführend ist. Der Kundeneinbezug ist ein zentrales Thema und damit eine Gemeinsamkeit zwischen Marktforschung und Customer Experience. Man will den Kunden verstehen, miteinbeziehen. Als sich dann die Communities mehr und mehr überschnitten, war die logische Folge, diese zusammenzulegen. Für die Teams war es schliesslich auch keine grosse Überraschung, als die Bekanntmachung kam.

 

Was darf ich unter dem Begriff «Community» verstehen?

RS: Die Community setzt sich aus Mitarbeitern zusammen, die nicht direkt über die Linie geführt werden, welche aber in Customer Experience und Marktforschungsprojekten involviert sind. Das Commitment der Mitarbeiter innerhalb der Community ist unterschiedlich. Manche arbeiten Vollzeit, andere nur in kleinen Anteilen an bestimmten Projekten. Insofern ist die Zusammenarbeit je nach Division und Projekt immer unterschiedlich.

EK: Jeder einzelne Bereich hat Aufgaben, die innerhalb dieses Bereichs bearbeitet werden. Gleichzeitig gibt es übergreifende Aufgaben, die wir wiederum gemeinsam als Team bearbeiten.

RS: Das ist zum Beispiel ein Unterscheid zu anderen Abteilungen, wir schreiben nicht vor, wie etwas zu machen ist, wir entwickeln gemeinsam Lösungen.

EK: Ja, wir haben sehr flache Hierarchien in unserer Community. Hilfe und Unterstützung werden sehr gerne angenommen.

 

Wo ist eure Abteilung im Unternehmen angesiedelt?

RS: Wir sind auf Konzernebene angesiedelt. Als vor gut fünf Jahren die übergeordneten Konzernziele festgelegt wurden, wurde Kundenzufriedenheit zu einer zentralen Grösse. In diesem Zusammenhang wurde die Marktforschungsabteilung von der Division Personenverkehr in den Konzern verlegt. Einzelne Marktforschungsstellen sind auch heute noch in den Divisionen besetzt, mit denen wir im Austausch sind und die ein Teil der eben genannten Community sind. Nach diesem Prinzip oder vielmehr nach diesem Kreismodell arbeiten wir auch heute im Co-Lead mit diesen zusammen.

 

Was verbirgt sich hinter dem «Kreismodell»?

EK: Das Kreismodell beinhaltet, dass man mit Leuten innerhalb des eigenen Teams sowie auch aus anderen Teams zusammenarbeitet. Zusammen bilden wir mit den Teams ein Kompetenzcenter, einen «Kreis», ohne dabei ein klassisches Organigramm definieren zu müssen.

 

Gibt es nach wie vor Aufgaben, die eher an Customer Experience oder eher an Marktforschung adressiert werden?

RS: Eine zentrale gemeinsame Schnittstelle zwischen Customer Experience und Marktforschung ist der Wunsch, dass die Kundenstimme gehört wird. Auf methodischer und kultureller Ebene sind wir nach wie vor anders. Marktforschung fokussiert sich mehr auf Zahlen, auf quantitative Aspekte und Customer Experience mehr auf qualitative. Das heisst konkret, klassisch quantitative Themen, die beispielsweise mit den Konzernzielen verbunden sind, dem nächsten Leitungsgremium oder der Jahresberichterstattung liegen mehr bei Customer Insights, eher kulturelle Themen wie HR oder Bildungsangebote hingegen mehr im Customer-Experience-Bereich.

 

Welche Rolle spielt eure Abteilung in Zukunft in Hinblick auf den transformatorischen Prozess innerhalb der SBB?

EK: Da Customer Experience sehr stark mit diesem transformatorischen Prozess verknüpft ist, arbeiten wir nach dem Ansatz der «Befähigung». Wir sind nicht einfach Experten, sondern führen vielmehr dahingehend, den Gedanken an den Kunden bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den einzelnen Abteilungen und Divisionen zu verankern. Wir haben auch ein Multiplikatoren-Netzwerk, ein Netzwerk an Personen, welche das Thema weiter mit vorantreiben und transformatorisch beleben.

 

Was kann ich mir unter einem «Multiplikatoren-Netzwerk» vorstellen?

RS: Im Multiplikatoren-Netzwerk sind Personen aus dem ganzen Unternehmen, welche nahe an den Touchpoints sind, oder welche die Kundenthemen weiter mit uns vertiefen wollen. Mit ihnen zusammen wird die Touchpoint-Übersicht aktualisiert, zudem werden Themen wie z.B. Methoden zum Kundeneinbezug vertieft. Sie multiplizieren das Wissen dann in ihrem eigenen Bereich.

 

Waren denn auch in eurer eigenen Abteilung «Transformationen» nötig, um gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten zu können?

RS: In der «alten Welt» haben sich Marktforscher eher als Experten verstanden, die für interne Auftraggeber die Befragung der Kunden durchführen und die Ergebnisse abliefern. Neu wird eher der Kontakt zum Kunden geschaffen, die Beschäftigung mit der Kundenmeinung erfolgt viel stärker durch den Auftraggeber selbst.

EK: Dies spiegelt sehr gut die Veränderung hin zu einer «Enabler-Rolle» wider. Dies kann im besten Fall auf andere Abteilungen und Divisionen übertragen werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten schliesslich progressiv dahin geführt werden, Entscheidungen für den Kunden aus dessen Sicht für ihren jeweiligen Bereich alleine zu treffen. Wir möchten nicht mehr zentrale Anlaufstelle sein, sondern vielmehr Unterstützer.

 

Hat sich seither etwas verändert im Konzern in punkto Entscheidungs- oder Projektarbeit?

RS: Die Zielsetzung ist klar, die Frage nach dem Kundenbedürfnis soll zukünftig frühzeitiger gestellt werden, nicht erst zur Prüfung von fertigen Projektideen, sondern von Anfang an.

EK: Ich bin der Meinung, dass sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Bewusstsein für Customer Experience noch etablieren und verankern muss. Das Bewusstsein, dass wir den Kunden wirklich eingehend verstehen müssen, um mit Kundenwissen zu arbeiten. Daten sind dabei eine gute Unterstützung. Nichtsdestotrotz, Kundenzentrierung etabliert sich langsam. Wir versuchen Hürden abzubauen, Bekanntheit zu stärken, bestehende Ausbildungsgefässe auszubauen, Multiplikatoren zu stärken. Es braucht aber Zeit.

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