Compliance ist ein sehr breites Themenfeld, die Literatur häufig nur schwer verständlich und die Kosten für den Aufbau von Compliance sind hoch. Allerdings kann durch Compliance echter Mehrwert geschaffen werden- behaupten Experten. Wie lässt sich dieser jedoch messen?
Autorin: Jacqueline Kessler
Executive summary
Durch das Leben eines guten Compliance kann Mehrwert für die Unternehmung generiert werden, behaupten Experten. Doch wie ist das messbar?
Durch die Implementierung und das Leben von Konformität gibt es Änderungen in der Effektivität und in der Effizienz. Dabei handelt es sich um direkte Auswirkungen von Compliance, folglich handelt es sich dabei um eine Compliance-Rendite.
Ausgangspunkt ist die nationale und internationale Gesetzgebung, auf deren Grundlage alle Unternehmen eine Gesetzeskonformität sicherstellen müssen. Während die Regularien und die Richtlinien der Finma, Six swiss exchange, Sarbanes-Oxley-Act etc. wirtschaftlich relevanten Unternehmen die Ausgestaltung und auch den inhaltlichen Aufbau des Organisationshilfsmittels zur Konformität in Form eines Compliance klar vordefinieren, sind kleinere bis mittelgrosse Unternehmen in der Schweiz frei in der Ausgestaltung. In der Folge stellt sich die Frage nach einer strategischen Relevanz und/oder Rendite der zu verwendenden Mittel für ein Compliance-Management. Die Grundlage für die Beantwortung der Fragen basiert auf der Wirksamkeit von Compliance im Drei-Ebenen-Konzept nach Rasmussen: Die Effektivitäts-, die Effizienz- und die Leistungserstellungsebene, das mit einer vierten Ebene der Gesetzesgrundlage und den Zielwerten der Unternehmung beispielsweise aus den Bereichen Werte und Kultur ausgebaut wurde.
In der Effektivitätsebene ist einerseits die Betrachtung einer Kostenminderung sowie die Sicherstellung der Märkte und die Existenz der Unternehmung relevant, um einen höheren Zielerreichungsgrad zu erhalten. Der Nutzen von Compliance wird somit durch die Verhinderung oder Minderung von dolosen Handlungen, sowie im Schadensfall in der Minderung des Strafmasses generiert. Aber sind dolose Handlungen für eine KMU wirklich eine Bedrohung?
Aus der von KPMG in Zusammenarbeit mit der Staatsanwaltschaft III vergangenes Jahr veröffentlichten Studie lassen sich folgende Schlüsse ziehen:
- Das Schadensmass pro Fall kostete 2015 ein Unternehmen im Durchschnitt 3 Millionen Schweizer Franken.
- In 40% der Fälle waren Mitarbeiter oder interne Führungskräfte die Täter, es droht weiterhin Gefahr von interner Seite.
- Die Zunahme der Fälle und die gleichzeitige Abnahme der Schadenssumme erhärtet die Hypothese, dass Präventionsmassnahmen zu einer positiven Veränderung geführt haben.
- Die Anzahl Fälle und das Schadensmass in stark regulierten Unternehmen ist markant gesunken, wobei die Anzahl Fälle und das Schadensmass in nicht regulierten Branchen enorm angestiegen ist.
Ist eine Unternehmung von Wirtschaftskriminalität betroffen, erleidet das Unternehmen nicht nur den direkten Schaden durch Mittelabfluss, sondern auch durch Gerichtskosten und hohe Strafgelder. Laut Artikel 102 Strafgesetz wird die Unternehmung aufgrund der Organisationshaftung im Falle eines Vergehens mit bis zu CHF 5 Millionen je nach Schwere der Tat und der Unternehmenskraft gebüsst. In Fällen von Absprachen nach dem Kartellrechtgesetz wird eine Belastung bis zu 10% des in den letzten drei Geschäftsjahren in der Schweiz erzielten Umsatzes gesprochen, auch ist die Wettbewerbskommission befugt, den Fall zu publizieren. Im Umkehrschluss kann davon ausgegangen werden, dass im Falle einer dolosen Handlung die ergriffenen Compliance-Massnahmen von der Staatsanwaltschaft eingehend geprüft werden und falls diese die Kriterien der Verantwortung der Organisation erfüllen, die Strafe gemindert wird.
Das sind aber nicht die einzigen Kosten. Im Falle einer Publikation erleidet die Unternehmung auch einen schweren Reputationsschaden. In der Vergangenheit mussten betroffene Unternehmen schon bei Andeutung von Abklärungen zu Schmiergeldaffären mehrere Prozente Umsatzeinbussen verkraften.
Diese Ausmasse stellen somit für viele Unternehmen eine Bedrohung dar. Compliance als Hilfsmittel zur Sicherstellung der Konformität hat somit als vornehmlichste Aufgabe die Sicherstellung der Existenz der Unternehmung und dem Zugang zu den Märkten, eine der wichtigsten Aufgaben der Zielerreichung. Compliance leistet deshalb einen erheblichen Beitrag zur Zielerreichung und der so erwirtschaftete höhere operative Gewinn (nach Abzug der Steuern, NOPAT), kann nach der Bereinigung der Veränderung durch die Auswirkungen anderer Massnahmen, direkt Compliance zugewiesen werden. Bei gleichbleibendem investierten Kapital (NOA) und gleich hohen Kapitalisierungskosten (WACC) spiegeln sich die gelebten Massnahmen somit in der Veränderung des Economic value added wieder.
Economic value added vorher < economic value added danach
In der Effizienzebene findet aufgrund des Bearbeitens der Prozesse eine Optimierung und somit eine Effizienzsteigerung statt. Lange Prozesswege können verkürzt, unnötige Prozessschritte eliminiert und somit Zeit und teure Personalkosten eingespart werden. Die dadurch frei gewordenen Ressourcen sind durch Compliance generierte Kostenminderungen, können aber auch anderweitig gewinnbringend eingesetzt werden. Der damit erzielte Mehr-Gewinn ist Compliance zuzuschreiben, mindestens während der Zeit der Aufbau-Phase. Da diese Ebene stark durch den Mitarbeiter geprägt wird, muss die Bewertung über die Mitarbeiter erfolgen. Der Wert eines Mitarbeiters kann unterschiedlich berechnet werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das Verhältnis Ziel / Zielerreichung (= Output Koeffizient) eine realitätsnahe und häufig genutzte Bewertung für Boni, Zeugnisse und Referenzen.
Der Output Koeffizient berechnet sich aus dem Verhältnis von Output zu Input. Auf Höhe der Effizienzebene entspricht der Output der produzierten Menge an Gütern oder Dienstleistungen (nicht etwa der verkauften Menge an Gütern, da von der Produktion bis zum Verkauf viele Faktoren miteinwirken). Unter Input sind die eingesetzten Mittel, also die Personal-, Schulungs- und Weiterbildungskosten zu verstehen. Somit lässt sich der Output Koeffizient wie folgt umschreiben:
Output Koeffizient = Output / Kosten Mitarbeiter.
Durch die durch das Bearbeiten der Prozesse während des Aufbaus von Compliance eingesparten Ressourcen ist der Output zwar nicht höher, da aber weniger Ressourcen für den gleichen Output benötigt werden, ist der Koeffizient höher. In der Praxis kann aber teilweise auch eine Verbesserung des Outputs durch motiviertere Mitarbeiter festgestellt werden. Der positive Unterschied kann wie folgt umschrieben werden:
Output Koeffizient / Mitarbeiter vorher < Output Koeffizient / Mitarbeiter danach
In der Leistungserstellungsebene resultiert die Rendite von Compliance aus dem Unterschied des Output Koeffizienten mit dem Unterschied des Economic value added. Deshalb kann hier die Veränderung wie folgt umschrieben werden:
Rendite = δ Output-Koeffizient + δ Economic value added
Die Änderungen der EVA oder des Output-Koeffizienten können positiv wie negativ sein. Werden die Messungen und Berechnungen in kürzeren Abschnitten eruiert, beispielsweise monatlich, ist vermutlich eine Änderung des Output Koeffizienten während der Phase der Implementierung des Aufbaus im negativen Bereich festzustellen, ähnlich oder in Analogie mit dem Verlauf der emotionalen Veränderung im Change-Management.
Diese Kennzahlen und Messungen sind v.a. in einer mittelfristigen Perspektive sehr interessant, kurzfristig gesehen, können aber auch Geschäftsabschlüsse oder Kostenersparnisse, die durch Konformität generiert wurden, als Compliance-Gewinn angesehen werden.
Compliance wird als Sicherheitsinstrument von Experten empfohlen, die Compliance-Rendite ist messbar, wie aber kommt es überhaupt zu einer dolosen Handlung? Bei einem Zusammenspiel von Motivation-Rechtfertigung-Gelegenheit wie Donald R. Cressey in seinem Transaktionsmodell the fraud triangle bereits in den 1940er-Jahren heraus kristallisierte, wird das Risiko für dolose Handlungen als hoch eingestuft. Compliance als Hilfsmittel zur Sicherstellung der Konformität mindert oder verhindert die Gelegenheiten zu dolosen Handlungen. Werden noch Werte und Kultur in das Compliance-Management-System integriert und gelebt, gilt eine positive Änderung der Akteure als wahrscheinlich. Durchgeführte Experimente im Bereich Compliance in der Medizin (Verhalten des Patienten) konnten das bestätigen. Die positive Intervention kann durch mitgegebene Richtlinien an die Mitarbeiter noch wesentlich verstärkt werden. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die gelebten Werte und Kultur die Rechtfertigung zu dolosen Handlungen mindern und Compliance in einer «best-practice»-Form auf zwei von drei Faktoren des Fraud Triangle einwirkt und so zu einem starken Sicherheitsinstrument in der heutigen Wirtschaft aufsteigt.
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«Compliance-für Nichtjuristen»
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Mit Messungen im Personalcontrolling in Bereichen der Mitarbeiter-Zufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuationen kann die Intervention belegt, gemessen und somit gesteuert werden.
Aber Compliance in einer «best practice» kann noch wesentlich mehr. Durch die implementierten und gelebten Unternehmenswerte und die Kultur, generiert die Unternehmung durch das auch Werte-integre Verhalten der Akteure auf weitere Weise Mehrwert. Die Kundenbindung wird positiv beeinflusst, Lieferantenbeziehungen optimiert, das Ansehen im Markt steigt und die Unternehmung wird als vertrauenswürdig und kompetent wahrgenommen. Das sind typische Marketingziele für deren Erreichung jährlich hohe Summen verwendet werden, die durch diese Form von Compliance zumindest teilweise eingespart werden können.
Integrität und Compliance verhelfen der Unternehmung zu einer Charakteristik, einem «Brand», das ist eine strategische Erfolgslogik, die es Unternehmen erlaubt, ohne zusätzliche Kosten, sich von der Konkurrenz abzuheben. Und im Weiteren wird Compliance zu einer Eintrittsbarriere für neue Konkurrenten. Aufgrund fehlender Strukturen und Mittel, bleibt diesen Compliance vorenthalten. Compliance tritt somit aus seinem eigenen Schatten als reines Sicherheitsinstrument und wird zu einem Schlüssel zum Erfolg, zu einem messbaren Erfolg.
