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Management, Customer Experience

Der Kunde allein genügt nicht

cmm360 - 16. Mai 2019

Autorin: Dr. Sarah Seyr

Woher wissen wir, was der Kunde will? Oder: Müssen wir das Projekt vielleicht ganz anders angehen? Und schliesslich: Haben wir in unserem Unternehmen «das richtige» Mindset? Solche und ähnliche Fragen stellen sich Unternehmen, die mit der Herausforderung konfrontiert sind, Kunden ein besseres Erlebnis zu bieten. Sei es rund um ein neues Produkt oder einen neuen Service, sei es weil Customer Experience in den letzten Jahren vermehrt zum Thema geworden ist.

Fragt man Unternehmen, was sie sich von der vertieften Auseinandersetzung und Investition in die Customer Experience erwarten, ist die Rede meist von Kundenbindung oder Customer Lifetime Value, also letztlich Umsatzgenerierung. Dabei verspricht die Ausrichtung am Kunden mehr als reine Umsatzsicherung. Kunden einen Mehrwert zu bieten, macht Sinn und wirkt motivierend für Mitarbeitende. Mit dem Kunden im Blick eröffnen sich neue Perspektiven und Möglichkeiten für Innovation. Unternehmen haben erkannt, dass nachhaltiges Wirtschaften nur möglich ist, wenn der Kunde eine zentrale Rolle spielt. Kundenerlebnisse wollen nicht zufällig gelingen und mit den neuen  Gestaltungsansätzen wollen langfristig bessere Ergebnisse erzielt werden.

 

Ein vielschichtiges Verständnis von Customer Experience

Sprechen wir von Customer Experience, fallen schnell auch die Begriffe Service Design oder User Experience. Die methodische Nähe und Überschneidung der Konzepte liegen auf der Hand, bauen sie doch alle auf dieselbe Grundlage, die Psychologie, und Ansätzen aus dem Design Thinking. Gemeinsam ist ihnen, dass der Mensch im Zentrum steht. Unterschiedlich ist in erster Linie der Bezugsrahmen oder Gestaltungsraum.

User Experience oder auch Usability ist eng an (meist digitale) Produkte gekoppelt, User Experience geschieht in der Auseinandersetzung mit einem Produkt. Service Design hat – wie der Name schon sagt – Services oder auch Support im Fokus. Customer Experience umfasst die genannten Konzepte und noch alles davor, danach und dazwischen auf Seite des Kunden. Customer Experience hat die gesamte Journey des Kunden im Blick, alle Touchpoints und das Gesamterlebnis als Summe.

Unter Customer Experience verstehen wir alle Kontaktpunkte des Kunden in der Auseinandersetzung mit einer Marke. Diese Kontaktpunkte können eigene sein, so zum Beispiel ein Verkaufspunkt oder das Produkt selbst. Aber auch andere, so zum Beispiel das Gespräch mit Peers oder der Austausch auf Social Media.

Customer Experience Design kann unter Rückgriff auf vordefinierte Methoden auf operativer Ebene recht pragmatisch erfolgen. Wer hat nicht bereits eine Reihe Post-its entlang einer Customer Journey geklebt? Damit ist es jedoch nicht getan und so wird bald der Ruf laut nach einer strategischeren Perspektive auf das Thema Customer Experience, einer Customer Experience Strategy, die alle Bereiche umfasst. Wenn die Ansätze an die Systemgrenzen der Organisation stossen werden «die richtige» Kultur und «das richtige» Mindset verlangt – aber wie etabliert man Kultur und Mindset?

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Customer Experience passiert leider häufig im falschen Setup, unter falschem Vorwand

Der Ruf nach einer ganzheitlichen, strategischen Auseinandersetzung mit dem Kunden ist nicht verwunderlich, kämpfen doch viele Unternehmen noch mit antiquierten, hierarchischen Strukturen, Silos und Barrieren in der Zusammenarbeit. Tatsächlich stellt das Aufbrechen organisatorischer Silos und die gesamthafte Neuausrichtung von Vorhaben am Kunden eine der grössten Herausforderungen für Customer-Experience-Vertreter in Unternehmen dar.

Noch häufig wird Customer Experience isoliert für einzelne Produkte oder Services betrachtet. Die Lösung steht, danach soll noch die Experience dazu gestaltet werden. Das Vorhaben verkommt so zu einer Farce, zu einer Checkbox, die noch abgehakt werden muss, wenn die wichtigen Entscheidungen bereits getroffen, die Weichen in Entwicklungsprozessen bereits gestellt sind. Als Postfaktor, wenn das Produkt bereits entwickelt ist, wird noch schnell der Kunde darauf gekleidet. Solche vereinzelten, ungerichteten Aktionen verpuffen leicht. Denn für Customer Experience Design gilt – wie für alle zeitgemässen, iterativen Konzepte – dass der Entwicklungsprozess und das Ergebnis eng miteinander verknüpft sind und daher der Kunde von Anfang an eine wesentliche Rolle einnehmen muss.

Andersherum machen Bereiche, die eine Auseinandersetzung mit der Customer Experience initiieren, teils auch selbst den Fehler, die Silos durch ihr eigenes Tun weiter auszubauen, indem sie die Kundenperspektive für sich beanspruchen. So trifft man Evangelisten und ähnliche Prediger, die den Platz auf der Kundenkanzel gerne exklusiv beanspruchen. Wird Kundenzentrierung jedoch nicht in der Breite des Unternehmens gelebt, besteht die Gefahr, dass sich Bereiche isolieren, verzetteln und so die Customer Experience schlichtweg nicht auf den Boden bringen. Denn dafür benötigt es eine von der Gesamtorganisation gelebte Kultur und das Zusammenspiel der Bereiche.

Schliesslich können auch all die Konzepte oder Methoden als Schutzschild gegenüber dem Kunden aufgebaut werden. Dann, wenn man sich schlichtweg nicht an den Kunden ran traut. Dies äussert sich darin, dass Customer Experience Vorhaben einfach nichts zu Ende bringen – oder gar nicht erst aktiv werden. So werden Workshops veranstaltet und Tools propagiert, jedoch ist der Kunde dabei gar nie involviert und so kommt davon beim Kunden auch wenig an. Die Rede ist von Methodenschlachten und Übungen zum Selbstzweck. Denn, ja, auch Customer Experience Design kann man «overengineeren» und Endlosschlaufen drehen, statt einen Schritt vorwärtszumachen oder das Projekt zum Abschluss zu bringen. Abgeschlossen ist ein Vorhaben dann, wenn die Value Proposition vom Kunden angenommen wurde – und bis dahin iterieren wir.

 

Verschiedene Rollen bei der Gestaltung der Customer Experience

Neben Customer Experience, die beim Kunden passiert, betrachten wir auch die Organisationsperspektive. Unter Customer Centricity fassen wir zusammen, was im Unternehmen geschieht: eine ganzheitliche und konsequente Ausrichtung am Kunden. Der organisations-strategische Ansatz zielt darauf ab, die Kundenperspektive auf allen Ebenen zu leben. Es geht dabei nicht nur um die Frage, welches Erlebnis ein Unternehmen bietet, sondern wie es als Unternehmen den Kunden ins Zentrum rückt. Gelebte Customer Centricity schlägt sich durch in der Customer Experience, umgekehrt muss dies nicht der Fall sein.

Mit einem strategischen Framework für die Gesamtorganisation lässt sich die nötige Durchschlagskraft entwickeln. Customer Experience Strategie, Customer Centricity oder – einfach ausgedrückt – die ganzheitliche Ausrichtung eines Unternehmens am Kunden bedarf  des Zusammenspiels und des Ineinandergreifens mehrerer Rollen bzw. Funktionen in der Organisation.

Dazu können neue Rollen geschaffen oder bestehende, traditionelle Rollen mit neuen Funktionen angereichert werden. Unter Rolle verstehen wir eine Summe von Erwartungen – und diesen gilt es gerecht zu werden. Um den Wirkungsradius der eigenen Rolle zu erhöhen braucht es ein geteiltes Verständnis der Rolle und ein fokussiertes Vorgehen. Denn jede Rolle kommt mit ihren ganz eigenen Herausforderungen.

 

Die Rolle der Researcher – zu Beginn steht meist ein besseres Kundenverständnis

Um Schwachstellen in der Customer Journey zu identifizieren und Angebote besser am Kunden auszurichten benötigt es die Rolle der Researcher. Ein ausgeprägtes Verständnis der ausgesprochenen und unausgesprochenen Bedürfnisse des Kunden ist die Basis für Customer Experience Design.

Reseacher machen Daten und Erkenntnisse über potenzielle Kunden verfügbar und klären auf, was dahinter steckt. Dies gelingt über ein Customer Experience Mapping, dem Zuordnen der Daten entlang der Customer Journey. Die Hauptaufgabe der Researcher ist dabei, das Kundenverständnis zu fördern, aber vielmehr noch die Neugier für den Kunden, bei den Kollegen zu wecken. Denn das Finden relevanter Kundendaten ist eine Herausforderung – nicht zuletzt, weil am falschen Ort gesucht wird. Die Geschichte vom verlorenen Schlüssel steht für die psychologisch grösste Falle im Zusammenhang mit der Erkenntnissuche: Um vermeintlich einfach zu einer Lösung zu gelangen, machen wir das, was geht, und nicht das, was es braucht. So ist in Unternehmen zu beobachten, dass zum Teil absurde Mengen an leicht verfügbaren Kundendaten zusammengetragen werden mit ebendiesem Ergebnis: einer Menge an Daten mit wenig Aussage.

Mit der richtigen Einstellung, einem «Research Mindset» gilt es Offenheit für die Suche an unbekannten Stellen aufzubringen, um sich an Unbekanntes heranzuwagen und blinde Flecken auch mit unkonventionellen Methoden zu vervollständigen – auch wenn das bedeutet, dass die Suche dann erst mal in der finsteren Nacht weitergehen muss.

 

Die Rolle der Coaches – mit den richtigen Methoden den Kunden im Blick behalten

Gerüstet mit einem vertieften Kundenverständnis werden alsdann Facilitators oder Coaches benötigt, um Teams in der Angebotsentwicklung zu leiten. Die Rolle unabhängiger Methodenspezialisten hat sich bewährt, um etablierte Muster und Arbeitsweisen aufzubrechen.

Mit kundenzentrierten Methoden sollen Facilitators konsequent einen ebensolchen Gestaltungsprozess sicherstellen. Viele Methoden haben hier ihre Berechtigung, seien es Ansätze aus dem Design Thinking oder schlanke Entwicklungsansätze. Aufgrund der Vielzahl an Angeboten besteht die Herausforderung, jeweils das richtige Werkzeug zu wählen. Da die Arbeit von Coaches und Facilitators häufig innerhalb etablierter Strukturen und Prozesse stattfindet, besteht eine weitere Herausforderung darin, kundenzentrierte Ansätze gegenüber Altbekanntem zu etablieren.

Beispiele von erfolgreichen Facilitators in Unternehmen zeigen, dass der Aufbau eines eigenen Methodenbaukastens zentral ist für die Institutionalisierung von Customer Experience Design bei Kollegen. Es gilt, ein auf die Organisation und ihre Routinen abgestimmtes Framework zu etablieren, damit die Kundenperspektive und Kundenmitgestaltung durchgängig Einzug findet.

 

Die Rolle der Innovatoren  – die Königsklasse, kundenzentrierte Innovation

Für viele Unternehmen stellt sich die Frage, wie weit Kundenzentrierung gehen soll und wie viel Gewicht die Stimme des Kunden haben soll. Angebote ohne den Kunden zu entwickeln, ist zu risikoreich, jedoch inwiefern bestimmen Kundenbedürfnisse überhaupt erst die Angebotsstrategie? Während Researcher und Coaches darauf fokussieren können, Vorhandenes besser zu machen und Schwachstellen in der bestehenden Customer Journey bei bestehenden Kunden zu beheben, sind Innovatoren gefordert, neue Lösungen für potenziell auch neue Kunden zu gestalten.

Innovatoren begeben sich auf die Suche nach neuen Möglichkeiten, Kunden zu begeistern z.B. über die Co-Creation mit Kunden und über Prototyping und Testschlaufen. Es zu probieren, ist ihre Hauptaufgabe, das Ergebnis ist ungewiss. Die Herausforderung besteht darin, disruptive Vorhaben zuzulassen. Denn das Vorgehen bedeutet, Unternehmen müssen bereit sein, sich immer wieder neu zu erfinden.

Für Innovatoren gilt es, in überschaubaren Schlaufen vorzugehen und die Fähigkeiten des Unternehmens sinnvoll auch neu einzusetzen. In letzter Konsequenz bedeutet kundenzentrierte Innovation meist weitreichende Veränderung für das Unternehmen und die Organisation. Wenn diese Veränderungen schrittweise erfolgen, kann die Organisation auch einfacher Schritt halten.

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Die Rolle der Transformatoren – die strategische Perspektive und mehr oder weniger radikale Neuausrichtung

Schliesslich bedeutet die Auseinandersetzung mit der Customer Experience für Unternehmen, ihre gesamte Strategie kundenzentriert zu überdenken. Als kundenzentrierter Transformator gilt es, die Balance zu finden zwischen Kundenbedürfnissen, Marktgegebenheiten und Machbarkeit um eine Organisation zu schaffen, die allen Anforderungen gerecht werden kann.

Die Hauptaufgabe der Transformatoren besteht darin, neue Perspektiven zu eröffnen, besonders  dann, wenn ein Ungleichgewicht zu Ungunsten der Kundenperspektive herrscht. Die Herausforderung besteht meist darin, die in Vision und Strategiepapieren ausgewiesene Ausrichtung am Kunden, die Transformation der Kultur, in die Umsetzung zu bringen und die nötigen Anpassungen in der Organisation voranzutreiben.

Die Arbeit mit dem etablierten Management ist hierfür zentral. Gemeinsame Visionsarbeit und ein Durchdeklinieren der Idee über alle Ebenen hinweg, mit allen Konsequenzen, ist wiederum auch eine Chance für Co-Creation mit Kollegen und Mitarbeitenden.

 

Bereit für den nächsten ersten Schritt?

Abschliessend lässt sich festhalten, dass Customer Experience die Auseinandersetzung mit Customer Centricity bedingt. Mit einer Gesamtausrichtung der Organisation am Kunden werden die aufgezeigten Erschwernisse bei der Gestaltung von Customer Experience obsolet. Der nächste erste Schritt für die meisten Unternehmen besteht darin, Customer Experience strategisch weiterzudenken. Mit einer klaren Bestimmung der Rollen und mit einer fokussierten, strategischen Ausrichtung gelingt die Neuausrichtung und mit einer am Kunden ausgerichteten Organisation gelingt Customer Experience.

Diese Neuausrichtung geht nicht von heute auf morgen. Stehen Unternehmen unter Handlungsdruck, empfiehlt sich der Aufbau einer Task Force mit Vertretern aller Rollen unter Einbezug der Gesamtorganisation. Iterativ können Rollen und Methoden Schritt für Schritt etabliert und erweitert werden. Dabei ist es zentral, erst einmal den ersten Schritt zu wagen und in Co-Creation mit der Organisation die Neuausrichtung mit ihren Vorteilen spürbar zu machen. Allein die erlebte Spannung zwischen dem Heute und dem Morgen schafft dann bereits ein verändertes Mindset.

 

Der verlorene Schlüssel frei nach Paul Watzlawicks Anleitung zum Unglücklichsein

Ein Polizist bemerkt zu später Stunde einen Mann, der im Licht der Strassenlaterne etwas zu suchen scheint. «Ich suche meinen Schlüssel», gibt der Mann Auskunft und der Polizist will ihm dabei helfen. Also kriechen beide im Schein der Laterne am Boden und suchen. Nach einer Weile, fragt der Polizist den Mann – schon etwas entmutigt – ob er denn sicher sei, den Schlüssel wirklich hier verloren zu haben? «Nein», antwortet der Mann, «verloren habe ich den Schlüssel da hinten» und zeigt dabei mit dem Finger in die finstere Nacht. «Warum suchen wir dann hier», fragt der Polizist? Der Mann antwortet: «Weil es dort hinten kein Licht gibt.» (Anleitung zum Unglücklichsein, 1995, Seite 27f.)

 

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