In der branchenübergreifenden Umfrage, welche gut einen Monat lang in Form von 1:1 CEO-Talks durchgeführt wurde, kam klar heraus, welche Eigenschaften sich die Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden für dieZukunft wünschen: Mehr Sozialkompetenzen, Eigenverantwortung, Offenheit und «Curiosity», Engagement, Lösungsorientierung und nicht zuletzt einfach mehr Leidenschaft im Job.
Die meisten Führungskräfte waren allerdings auch positiv überrascht, wie gut und schnell sich die Mitarbeitenden auf Homeoffice, Kurzarbeit und die ganzen Ausnahmezustands-Szenarien einstellen konnten. Das gegenseitige Verständnis war spürbar grösser und die Kommunikation und Empathie (wurde übrigens von allen Befragten als sehr wichtig eingestuft) wurde in der Krise intensiviert. Trotz Distanz konnte also mit guter, stufengerechter «Übersetzungsarbeit der Informationsflut», gebildeten Task-Forces und spürbarer Präsenz Sicherheit und Vertrauen aufgebaut und Nähe geschaffen werden.
Mindset zu mehr Menschlichkeit
Als positive Quintessenz aus den CEO-Talks nehme ich mit, dass auf Führungsebene erkannt wurde, dass nicht nur der technologische Fortschritt die Effizienz fördert, sondern dass das Mindset zu mehr Menschlichkeit, Demut, Selbstreflexion und Lernbereitschaft die Basis für ein erfolgreiches Kundenmanagement und die Kundeninteraktion darstellt. Soweit so gut. Doch wie bringt man nun diesen Wunsch nach mehr Qualität im Beziehungsmanagement und die wettbewerbsrelevante Effizienzsteigerung durch neue Technologien in Einklang?
Service-Excellence als Wettbewerbsvorteil
Damit Service-Excellence erlebbar und zum Wettbewerbsvorteil wird, braucht es eine klare Service-Vision. In der Realität sind es allerdings erst wenige Unternehmen, die ihr gemeinsam definiertes Service-Verständnis in einer Service-Vision schriftlich formuliert haben. Und wenn, ist es den meisten Mitarbeitenden nicht bekannt.
Intern mehr Gehör verschaffen
Das dürfte auch der Hauptgrund sein, weshalb Bereiche in direktem Kundenkontakt (Serviceverantwortliche, Verkauf, Call-Agent etc.) intern oft noch immer nicht das notwendige Gehör erhalten, um aus den wahrgenomenen Kundenbedürfnissen strategische und operative Optimierungsvorschläge anzustossen. Sie werden zwar mit neuen Technologien zur Prozessoptimierung ausgestattet und die Erfolgsmessung wird auf Minute pro Kunde erfasst, doch welche Hebel müssten in Zukunft in Bewegung gesetzt werden, um das verzerrte Bild von KundenExcellence zu verändern? Gemäss Studien glauben 80 % der Unternehmen, einen ausgezeichneten Kundenservice bereitzustellen. Dabei geben jedoch nur 8 % deren Kunden an, einen ausgezeichneten Kundenservice zu erhalten.
Fazit:
Service-Excellence ist eine LeadershipAufgabe und der jetzige Zeitpunkt für den Kulturwandel optimal. Denn die Krisensituation hat aufgezeigt, dass Sicherheit, Orientierung, der Vertrauensfaktor und die positive persönliche Interaktion für das Beziehungsmanagement elementar sind. Entsprechend gilt es, die Service-Vision im Gesamtunternehmen nachhaltig zu verankern, die Mitarbeitenden vermehrt zu involvieren und ihre Eigenverantwortung zu stärken, flexiblere Arbeitsmodelle zu schaffen, den Fokus mehr auf Talente und Stärken zu setzen und auch die Service-Kompetenzen (Sozialkompetenz, Kommunikations-Skills, Empathie) regelmässiger zu trainieren.
So etablieren Sie erfolgreich und nachhaltig das Mindset zur Service-Excellence
- Gemeinsame Service-Vision definieren
- Interne, abteilungsübergreifende Task-Force initiieren/ neutrales Projektmanagement für die effiziente und nachhaltige Umsetzung engagieren
- Perspektivenwechsel – Kundenperspektive
- Customer Journey regelmässig und abteilungsübergreifend durchspielen
- Service-Kompetenzen fördern/ trainieren, sichtbar und messbar machen
- Business-Ideen/ Innovationen entwickeln
- Kundenzufriedenheit messen/ Kundenerlebnisse schaffen
