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Management, Leadership, Unternehmenskultur

KAIZEN und die Bedeutung der firmeninternen Servicekultur

Petra Rüegg: Service-Excellence & Servicekultur - 22. März 2021

KAIZEN, die Philosophie aus Japan zur laufenden Verbesserung der Arbeit (kontinu- ierlicher Verbesserungspro-zess KVP) hat das Denken und Handeln bereits in vielen Unternehmen in Europa und der Schweiz revolutioniert. Eine gute Basis, um die interne Servicekultur noch stärker als Differenzierungsmerkmal zu nutzen.

Interne Servicekultur liegt voll im Trend

Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit entsteht bekanntlich dort, wo sich Menschen wohlfühlen. Allein der Vertrauensfaktor sorgt für 29% mehr Zufriedenheit und erhöht die Motivation um über 100% gemäss einer Studie von Paul J. Zak. Ein gesundes Arbeitsklima zieht Menschen an, die gegenseitige Wertschätzung und Aufmerksamkeit schätzen. Eine klare Servicevision, das gemeinsame Serviceverständnis sowie der gewollte Grundsatz des Unternehmens, dass jeder Mitarbeiter seine Tätigkeiten und seinen Arbeitsplatz permanent kritisch hinterfragt und seine Arbeitsweise kontinuierlich verbessert, setzt enorme Kräfte frei. Die dadurch geschaffene Möglichkeit, sich als Mitarbeiter und als Team erfolgreich für die Sache einzusetzen, ist ein motivierender Anreiz, der zu hoher Zufriedenheit führt.

Damit Service kein Glücksfall bleibt

Allein mit der Einführung der KAIZEN- Philosophie im Unternehmen ist es jedoch nicht getan, das zeigen Beispiele aus der Praxis. Eine unternehmenspezifische Servicekultur wird durch internes Vorleben geprägt. Für die erfolgreiche Umsetzung muss jeder Einzelne im Unternehmen das «WHY», also den Sinn verstehen und verinnerlichen können. Je besser die persönliche Einstellung mit dieser Grundhaltung in Einklang steht, umso einfacher wird es gelingen, das Mass an geforderter Flexibilität, Reflexions-, Kommunikations- und Lernfähigkeit zu erfüllen.

Steter Tropfen höhlt den Stein

Das wirkungsvollste «Mittel», um intern eine respektvolle, lösungsorientierte Zusammenarbeit und mit dieser positiven Energie als Gesamtunternehmen die Geschwindigkeit eines «Formel-1-Rennwagens» zu erreichen, sind:

1. Die Befähigung der Mitarbeitenden, eigenverantwortlich zu handeln

Geben Sie dem sensibilisierten Mitarbeitenden die Kompetenz und den Spielraum, kulant zu sein. Vereinbaren Sie zum Beispiel einen Betrag, bis zu welchem der Mitarbeitende nach seinem Ermessen bei Kundenreklamationen sofort entscheiden und die Sache erledigen kann. Die Angst, dass unnötig Geld verschenkt wird, hat sich nicht bewahrheitet. Im Gegenteil!

2. Ein Klima zu schaffen und Methoden zu nutzen, die Transparenz ermöglichen.

Praxistipps:

  • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Kommunikationstrainings unterstützen den professionellen, gegenseitigen Umgang. Einige Beispiele: Wie kann ich Feedback geben und nehmen? Auf was muss ich beim Coaching als Coach oder Coachee achten? Wie kann ich professionell mit Konflikten umgehen?
  • Gemeinsamer Diskurs als Eisbrecher: Um ein vertrauensvolles Klima zu schaffen und das Eis zu brechen, geht es zu Beginn darum, die verschiedenen Sichtweisen sichtbar zu machen und erst dann mit einer neutralen Moderation in einen gemeinsamen Diskurs einzusteigen. Die wiederholte Durchführung und aktive Begleitung zu Beginn unterstützt die Teilnehmenden, diese Art des offenen Dialogs mit der Zeit als «neue Normalität» einfacher zu akzeptieren.
  • Open-Doors: Eine offene Tür zum Chef nützt nichts, wenn sich keiner traut, auf Fehler und Ärgernisse hinzuweisen. Ein CEO eines mittelgrossen KMU berichtet beispielsweise, wieviel Fingerspitzengefühl und Geduld es braucht, um diesen Vertrauensfaktor laufend zu pflegen. Auf seinen regelmässigen Rundgängen durch die Firma und den eingeführten «CEO-Kaffee-Pausen» fragt er immer wieder aktiv nach und ermuntert die Mitarbeitenden, den offenen Dialog zu führen.
  • KVP-Boards zur transparenten: Visualisierung Aus den KAIZEN-Methoden bekannt sind die KVP-Boards, wo Mitarbeitende laufend auftauchende Ärgernisse, Missstände und Hindernisse beispielsweise mittels Post-it visualisieren. In den regelmässigen Team Meetings werden diese besprochen und Massnahmen zur effizienten Eliminierung getroffen.
  • Persönliche Reflexion: In einer Fehlerkultur wird die Angstgenommen, Fehler sichtbar zu machen. Das heisst Mitarbeiter trauen sich, Vorgesetzte und Kollegen für ein Feedback oder Coaching einzubinden, um sich persönlich aus den gemachten Erfahrungen zu stärken oder rascher neue Lösungen zu finden.
  • Interne Kommunikation: Spannungsfelder sind normal, die Frage ist, wie man sie möglichst rasch auflösen kann. Ein Beispiel: Oft ist es in der Rolle eines HR Managers heikel, auf anvertraute Missstände und Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden zu reagieren. In einer gelebten, internen Servicekultur ist das HR befähigt, den Prozess anzustossen und zu begleiten, um das Problem transparent zu machen und es damit für alle Beteiligten rasch aus der Welt geschaffen werden kann.

Fazit

Setzen Sie Anreize, welche die Transparenz und den kulturellen Aspekt einer lernenden Organisation fördern, Ihre Mitarbeitenden im Beziehungsmanagement befähigen und feiern Sie Ihre Erfolge.

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