Customer Experience (CX) ist weit mehr als guter Service – sie ist der Schlüssel zur Kundenwertschöpfung. Unternehmen müssen den Irrglauben ablegen, Produkte hätten inhärenten Wert. Nur Kundenerfolg bestimmt den tatsächlichen Wert. CX-Verantwortliche helfen, unternehmerisches Denken an Kundenbedürfnisse auszurichten, etwa durch gezieltes Journey Management. Erfolgs- und Signalmetriken messen, ob Kunden ihre Ziele erreichen. Vertrauen, Perspektivwechsel und ein Platz im Wertnetzwerk der Kunden sind entscheidend. Der langfristige Erfolg hängt davon ab, wie gut Unternehmen sich in das Leben ihrer Kunden integrieren.
Ein Gespräch mit Dr. Maxie Schmidt, VP und Principal Analyst Customer Experience bei Forrester und langjährige Expertin über CX, Kundenbindung, Wertschöpfung und das Verständnis dessen, was Kunden wirklich wollen.
Was ist Kundenwertschöpfung? Wo setzt man als Unternehmen an?
Maxie Schmidt: Wir müssen einen hartnäckigen Irrglauben überwinden, der unser Verhalten prägt: Viele Unternehmen handeln, als hätten ihre Produkte oder Dienstleistungen einen inhärenten Wert für Kunden. Das treibt Blüten wie Feature-Overload – frei nach dem Motto: je mehr Funktionen, desto mehr Wert. Das stimmt nicht. Nutzen Kunden z. B. bei einer neuen Mikrowelle nur 10% aller Funktionen, können diese aufgrund der vielen anderen Funktionen aber kaum finden oder nur schwer nutzen, schafft das keinen Mehrwert. Es vernichtet Wert.
Nur Kunden entscheiden, welchen Wert sie unseren Produkten und Dienstleistungen zuschreiben. Dies tun sie, wenn sie mit den Produkten und Dienstleistungen ihre Ziele erreichen und wenn sie mehr bekommen als sie (auf-)geben in den folgenden vier Dimensionen: Economic, functional, experiential and symbolic
Heisst, es braucht einen Perspektivenwechsel von «Inside out» auf «Outside in»?
Maxie Schmidt: Unternehmen müssen immer wieder hinterfragen, ob sie aus der Kundenperspektive denken oder in alte Denkmuster zurückfallen. Diese Denkmuster sind hartnäckig, da die Arbeit im Unternehmen fast wie das Zusammenbauen eines Ikea-Regals ist: Man investiert viel Schweiss und Arbeit, streitet dabei vielleicht sogar mit dem Partner. Wegen dieses Ikea-Effekts findet man sein Regal nachher so toll, dass man überrascht ist, wenn andere es nicht ebenso wertschätzen.
Customer Experience-Verantwortliche können bei diesem Perspektivenwechsel helfen, durch Einblicke in Kundenziele, -bedürfnisse und -wertschöpfung.
Wie können CX-Verantwortliche denn helfen?
Maxie Schmidt: CX-Verantwortliche helfen, unternehmerische Entscheidungen auf die Bedürfnisse der Kunden abzustimmen. Besonders wesentlich ist dafür das Konzept von Customer Journeys.
Kannst du Customer Journey in deinen Worten definieren?
Maxie Schmidt: Eine Customer Journey sind die Schritte und Erfahrungen von Kunden bei der Verfolgung eines Ziels. Diese Ziele reichen von klein (wie Essen in der Mikrowelle aufwärmen) bis gross (wie Küche einbauen). Die Schritte umfassen neben Interaktionen mit Ihrem Unternehmen auch Interaktionen mit anderen Firmen, mit Freunden und Familie und mit anderen Kunden; auch autonome Kundenaktivitäten (wie Warten) gehören dazu. Interessant: Man hört oft auch den Begriff «die Customer Journey», damit ist aber eigentlich meist der Customer Lifecycle gemeint (von Aufmerksamkeit über Kauf, Nutzung zu Kundenbindung).
Customer Journeys verankern unser Denken und Handeln im Leben der Kunden. Um langfristigen unternehmerischen Erfolg zu schaffen, müssen wir Journeys so managen, dass Kunden nahtlos ihre Ziele erreichen und Wert schöpfen.
Wie werden Customer Journeys am besten gemanagt?
Maxie Schmidt: Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick, welche Journeys es gibt. Dazu dient ein Journey Atlas, der wichtige Journeys entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus abbildet.
Ein hervorragendes Beispiel für skaliertes Journey Management sehen wir bei der Energiefirma E.ON. Das Unternehmen hat neun Hauptjourneys identifiziert, wie zum Beispiel «Ich werde Kunde», «Ich bezahle», «Ich ziehe um» – und darunter jeweils Subjourneys. Toll in diesem Beispiel ist, dass diese Journeys keine Unternehmensziele widerspiegeln, sondern die «Jobs to-be-done» der Kunden. Diese Journeys werden in einem dezidierten System über neun Ländergesellschaften hinweg gemanagt und verbessert.
Wie können Customer Journeys gemessen werden?
Maxie Schmidt: Unsere Daten zeigen, dass Journey-Messung eine grosse Lücke in CX-Messprogrammen ist. Von den 48% der Unternehmen, die Journeys messen, machen es die meisten mit Umfragen. Dauerbrenner-Metriken sind NPS, Kundenzufriedenheit und Einfachheit. Das ist nicht falsch, aber auch nicht die Antwort.
Um Journeys zu messen, brauchen wir Erfolgs- und Signalmetriken. Erfolgsmetriken messen am Ende einer Journey deren Erfolg für Kunden und das Unternehmen. Kundenerfolg kann man z. B. mit dem Ease Score oder der Zielerreichungsquote messen; Unternehmenserfolg z. B. mit NPS oder Kosten/Umsatz der Journey. Welche Metriken passen, ergibt sich aus der Definition des Erfolgs, spezifisch für diese Journey.
Signalmetriken messen entlang der Journey, ob sie auf dem Weg zum Erfolg ist. Wichtig: Journey-Messung muss weg vom Dogma der Datenquelle («Wir messen Journeys mit Surveys»); und hin zu einem System von Umfragemetriken, operativen Daten und Finanzdaten, welche Erfolgs- und Signalmetriken messen.
Beim Messen müssen wir drei schwerwiegende Probleme vermeiden:
- Blindflug – das Unvermögen, CX Metriken mit dem Unternehmenserfolg zu verknüpfen. Das ist die grösste Challenge für CX-Programme. Es braucht mehr als einen Zusammenhang, einen konkreten: Muss man sich auf die Vermeidung von schlechter CX konzentrieren oder muss mal exzellente CX anstreben?
- Illusion – Festhalten an etablierten Kennzahlen, die logisch klingen, aber schlechte Kundenerfahrungen verursachen. Oft sind das operative Metriken, welche stark aggregiert sind (z. B. Verfügbarkeit von Reparaturteilen über die gesamte Produktpalette statt nach Produkt) oder solche, die die Kundenjourney nicht widerspiegeln (z. B. Lieferzeit ohne Einbezug des Postwegs).
- Tunnelblick – der starke Fokus auf Dinge, die gemessen werden können. Da wird dann Edwards Deming zitiert mit «You can’t manage what you cannot measure» Das hat er aber nicht gesagt, sondern «It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.» Man muss also auch auf schlechter quantifizierbare Aspekte des Unternehmens achten.
Wie können CX-Verantwortliche intern den Mehrwert aufzeigen?
Maxie Schmidt: Sie müssen zeigen, wie CX-Verbesserungen direkt zum unternehmerischen Erfolg beitragen. Bleiben wir beim E.ON-Beispiel: Das CX-Team hat mit Journeys, die direkt mit Vertriebs- und Umsatzzielen verknüpft sind (z. B., «Ich werde Kunde» und «Ich bezahle») begonnen und das Interesse des Vorstands geweckt. Es hat auch Journeys priorisiert, wo Ineffizienzen Kosten verursachten.
Mit den Customer Journeys zeigt man nicht nur das «Warum», sondern auch das «Wie»: Es geht darum, funktions- und abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, um die Kunden bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen und somit den Wert des Unternehmens für Kunden zu erhöhen.
Warum fällt es Unternehmen teils schwer, kundenorientiert zu sein?
Maxie Schmidt: Die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle. Langfristiger Erfolg fordert, dass die Strategie und Umsetzung im Unternehmen dazu führen, das Unternehmen sich in das Leben Ihrer Kunden integrieren und nicht umgekehrt.
Das fällt umso schwerer, je grösser Unternehmen werden. Interne Anreizsysteme und ein mangelndes Verständnis für die Kundenperspektive geben dann dem Fokus auf Kundenwertschöpfung den Todesstoss. Schon Peter Drucker sagte: «What gets measured gets valued». Metriken signalisieren, was wichtig ist. Wenn wir also keine oder wenige CX Metriken haben, ist das Signal klar. Und selbst wenn es CX Metriken gibt – wenn diese erst nach anderen diskutiert werden, dann signalisiert es nicht, dass CX wichtig ist.
Wie sieht es in Europa aus, müssen wir umdenken, um mitzuhalten?
Maxie Schmidt: Jeder im Unternehmen (nicht nur in Europa) muss sich fragen, wie wir uns als Unternehmen in das Leben unserer Kunden eingliedern können? Wie bringen wir Kundinnen und Kunden in unsere Prozesse ein und wie integriere ich deren Bedürfnisse in unsere Produkte? Doch es gibt sehr gute Beispiele in Europa wie Schneider Electric und Siemens. Auch Unternehmen im Bereich Healthcare bauen Systeme auf, in denen sie Arbeit der Kunden mit verschiedenen Unternehmen und Institutionen orchestrieren, damit Kunden ihre Ziele erreichen können. Ich bin optimistisch.
Du implizierst damit, dass Unternehmen in das Ökosystem eines Kunden eingebunden sind?
Maxie Schmidt: Genau. Heutzutage sprechen viele vom Ökosystem, aber oft steht das Unternehmen im Zentrum. Ich spreche deswegen von einem Customer Value Network (Kunden-Wertnetzwerk oder Wertschöpfungsnetzwerk der Kunden). Darin steht ein Kunde im Mittelpunkt und um den Kunden sind die Personen, Organisationen und Institutionen angeordnet, mit denen der Kunde auf dem Weg zum Ziel interagiert.
Nehmen wir das Beispiel Mobilität. Ein Kunde braucht ein Auto. Er geht zu einem Autohändler. Und der denkt, er sei der wichtigste Partner. Aber der Kunde hat ja noch die Bank wegen einer möglichen Finanzierung als Partner im Boot, die Versicherung und dann sind da noch die Freunde, vielleicht der ADAC respektive TCS.
Unternehmen müssen sich zunächst einen Platz in diesem Netzwerk erarbeiten, um die erste Wahl für Kunden zu werden. Erst dann können sie darüber nachdenken, ob sie in diesem Netzwerk eine grössere, orchestrierende Rolle einnehmen können. Hier gibt es tolle Ansätze von Unternehmen wir Bancolombia und DBS, die solche Value Networks orchestrieren. Das geht aber nur mit Vertrauen der Kunden.
Wichtiges Wort: Vertrauen. Wo stehen wir in puncto Vertrauen?
Maxie Schmidt: Vertrauen ist ein weiter Begriff. Man verdient es, indem man das hält, was man verspricht, empathisch ist, transparent und Verantwortung übernimmt. Leider verspielt man es sich auch schnell wieder. Wir haben bei Forrester einen Vertrauensindex, in dem wir diese Hebel messen. Unternehmen müssen überlegen, welche dieser Hebel sie besonders gut nutzen können und an welchen sie noch arbeiten müssen. Fehler können passieren, aber letztendlich baut man Vertrauen auf, indem man den Kunden versteht und sich in sein Leben integriert.
Was rätst du CX-Verantwortlichen?
Maxie Schmidt: Jeder CX-Verantwortliche sollte sich fragen: Wer sind meine internen Stakeholder und wie ticken sie? Nutzen Stakeholder meine Daten, um Entscheidungen zu treffen und wenn nicht, warum? Wie kann ich meine Stakeholder bei der Entscheidung unterstützen?
Ich empfehle CX-Verantwortlichen, jede Woche mindestens ein bis zwei Stunden in dieses Thema zu investieren. Und nutzen Sie die Tools, die Sie haben. Sie können etwa einen Entscheidungsprozess und die Nutzung (oder Nichtnutzung) von CX-Erkenntnissen mit einer internen Journey Map abbilden. Sprich, setzen Sie Ihr Handwerkszeug ein, um interne Stakeholder zu verstehen, was sie erreichen wollen und was sie wertschätzen. So können Sie sich einen Platz im Wert-Netzwerk der internen Stakeholder verdienen.
Meike Tarabori
Im Januar 2019 übernahm Meike Tarabori die Position als Chefredakteurin des cmm360, das renommierte Schweizer Magazin für Customer Relations Stars und Service Champions. Als erfahrene Expertin für Marketing und Kommunikation mit Abschlüssen in Business, Marketing und deutscher Literatur hat sie wertvolle Erfahrungen unter anderem bei Unternehmen wie KUKA Robotics und zuletzt beim Cybathlon ETH Zürich gesammelt. Im Rahmen eines umfangreichen Rebranding-Projekts verlieh sie dem cmm360 seine aktuelle, moderne Ausrichtung. Seitdem hat sie nicht nur die Onlinepräsenz des Magazins erfolgreich etabliert, sondern kontinuierlich neue Formate wie die Podcasts «Nice To Meet You», «Meike's Raumzeit» und «ICT Talk» entwickelt. Darüber hinaus fungiert sie als Organisatorin des Schweizer Customer Relations Awards, eine Plattform, die innovative Projekte zur Gestaltung nachhaltiger Kundenbeziehungen und einzigartiger Kundeninteraktionen würdigt und auszeichnet.
