Die KMU-Hotline von Swisscom hat sich in den letzten Jahren von einem klassischen Servicekanal zu einem zentralen Werttreiber entwickelt. Ausgangspunkt war eine Organisation mit hoher Servicequalität und Kundenzufriedenheit, gleichzeitig jedoch steigenden Kosten. Ziel der Transformation war es, den bestehenden Kontaktpunkt stärker zu nutzen und aus reaktiver Problembehebung eine proaktive Beratung für KMU-Kunden zu machen. Ein interdisziplinäres Change-Team begleitete die Entwicklung über mehrere Jahre mit klaren Fokusprodukten, neuen Rollen wie Sales Peers, Microtrainings, Coachings und transparenteren Leistungskennzahlen. Heute wird rund ein Drittel der Telko-Produkte im B2B-Massenmarkt über die Hotline abgeschlossen. Gleichzeitig ist die Conversion Rate um rund 40 Prozent gestiegen – bei weiterhin hoher Kundenzufriedenheit.
Wie Swisscom ihre KMU-Hotline vom Servicekanal zum Werttreiber entwickelt hat.
Wie seid ihr persönlich in die Rolle rund um die KMU-Hotline und deren Transformation hineingekommen?
Thomas Walke: Ich lebe mit meiner Familie in Bern, bin vor vielen Jahren wegen der Berge in die Schweiz gekommen und habe während der Projektlaufzeit die Verantwortung für die KMU-Hotline getragen. Mir ist es wichtig, Menschen und Organisationen in ihrer Entwicklung zu begleiten, und in dieser Rolle durfte ich gemeinsam mit Jonas die Transformation der Hotline vorantreiben.
Jonas Mettler: Ich komme aus der Ostschweiz, bin seit 2010 bei Swisscom und arbeite heute als Change Manager, Coach und Trainer. Der Mensch stand für mich immer im Zentrum. Deshalb habe ich die kulturelle Veränderung der KMU-Hotline von Anfang an begleitet.
Was genau ist die KMU-Hotline und welche Rolle spielt sie für Swisscom?
Thomas: Die KMU-Hotline ist der zentrale Servicekanal für kleine und mittlere Geschäftskunden von Swisscom. Wir bieten 365 Tage im Jahr, rund um die Uhr telefonische Unterstützung zu allen Swisscom Produkten und Dienstleistungen – von technischen Störungen über Fragen zur Rechnung bis zu Abo-Empfehlungen und Beratung bei Produktwechseln. An mehreren Standorten in allen Sprachregionen der Schweiz bearbeiten mehrere Hundert Mitarbeitende jedes Jahr rund eine Million Serviceanliegen. Die Hotline ist damit ein zentraler Servicekanal und gleichzeitig ein hochfrequenter Kontaktpunkt mit grossem Potenzial zur Kundenpflege.
Ihr habt diesen Kanal kulturell transformiert? Worum ging es in diesem Projekt?
Thomas: Ausgangspunkt war die sehr starke Service-DNA: Top-Service, hohe Kundenzufriedenheit, aber auch das Thema steigender Kosten. Die Frage war: Wie können wir diesen bereits gut etablierten Kontaktpunkt nutzen, um zusätzlich messbaren Mehrwert zu generieren – für Kundinnen und Kunden, für Swisscom und für die Mitarbeitenden selbst?
Als ich 2020 die Verantwortung übernommen habe, haben wir uns im Führungsteam die Frage gestellt, wie wir von der reinen Hotline, die Serviceanliegen von Kunden löst, zu einer ganzheitlichen Beratung kommen, bei der wir auch Chancen erkennen und so Kunden aktiv auf Potenziale und passendere Lösungen aufmerksam machen. Sprich: von einem reaktiven in ein proaktives Mindset kommen. 2021 haben wir eine Steuergruppe gebildet, d. h. ein Change-Team mit Vertreterinnen und Vertretern aus allen Zielgruppen, und die Hotline Schritt für Schritt von einer reinen Service- zu einer wertorientierten Organisation entwickelt.
Wie seid ihr in dieses Transformationsprojekt gestartet und welche Hebel waren besonders wichtig?
Thomas: Zentral war die Steuergruppe mit Mitarbeitenden, Führungspersonen, Coaches und Vertretern aus allen Standorten und Sprachregionen. Wir haben uns regelmässig getroffen, Massnahmen entwickelt und uns immer wieder gefragt: Was braucht die Organisation jetzt, um weiterzukommen, und wie nehmen wir die Kolleginnen und Kollegen mit auf diese Reise?
Mit der Zeit haben wir den Fokus geschärft: Statt vieler Ziele gleichzeitig haben wir uns bewusst auf Telko-Produkte wie Mobilfunk und Breitband konzentriert, klare Ziele pro Team gesetzt und neue Rollen eingeführt, etwa Sales Peers als ergänzende Expertise in den Teams. Dazu kamen etwa Microtrainings, Einzelcoachings, angepasste Ziele sowie mehr Transparenz über Dashboards. So ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess entstanden statt eines einmaligen «Big Bang».
Ein stark serviceorientiertes Team in Richtung beratendes Team zu entwickeln, ist anspruchsvoll. Wo seid ihr auf Widerstände gestossen und wie habt ihr die Mitarbeitenden mitgenommen?
Jonas: Die grösste Hürde war die starke Serviceidentität. Viele haben sich anfangs nicht wohlgefühlt, Kunden proaktiv auf neue Produkte oder Angebote anzusprechen, oder hatten die Sorge, dass der Service darunter leidet. Mit der Transformation wurde gleichzeitig auch der Job für die meisten Kolleginnen und Kollegen fachlich anspruchsvoller. Wir haben daher auf zwei Ebenen gearbeitet: Im Kollektiv haben Teamziele, Incentives und Erfolgsstories geholfen, aus Einzelkämpfern echte Teams zu machen, die sich gegenseitig unterstützen. Individuell haben wir mit Coachings, Trainings und persönlichen Gesprächen gearbeitet – gerade mit Mitarbeitenden, die grosse Vorbehalte hatten. Es war beeindruckend, wie aus der Haltung «Ich will nichts verkaufen» ein «umfassende und proaktive Beratung über passendere Produkte oder Angebote ist Teil eines guten Kundenservice» werden konnte.
Was hat der Kulturwandel am Ende gebracht?
Thomas: Wir können den Effekt klar belegen. Heute schliessen wir ein Drittel aller Telko-Produkte im B2B-Massenmarkt nun über die Hotline ab. Damit ist sie nicht mehr nur zentraler Touchpoint für die Anliegen unserer KMU-Kunden, sondern hat sich auch als zentraler Kanal etabliert, um mit Kunden über Produkte und Angebote zu sprechen, und das in einem rückläufigen Markt mit sinkenden Kontaktzahlen.
Zudem ist die Conversion Rate um rund 40 Prozent gestiegen. Wir schaffen es, aus weniger Kontakten deutlich mehr Wert zu generieren. Aus einem reinen Servicekanal ist ein zentraler Kundentouchpoint geworden, der darüber hinaus auch als Absatzkanal funktioniert und so wesentliche Teile seiner Kosten selbst erwirtschaftet und zusätzlichen Wert über die Kundenbeziehung schafft.
Und wie wirkt sich das auf die Kundenerfahrung aus?
Jonas: Unsere Kundenzufriedenheit war schon vorher hoch und ist es weiterhin. Unsere KMU-Kundinnen und -Kunden schätzen, dass wir nun proaktiv auf sie zugehen, ihre Situation ganzheitlich anschauen und Potenziale sichtbar machen, etwa durch bessere Bündelangebote, Einsparungen oder auf das individuelle Nutzungsverhalten abgestimmte, passendere Lösungen.
Thomas: Für uns selbstverständliche Dinge kennen viele Kundinnen und Kunden nicht. Wenn wir ihnen aufzeigen, dass ihre Produkte nicht mehr auf dem aktuellen Stand sind, sie für das gleiche Geld mehr Leistung erhalten oder durch eine Bündelung ihrer Angebote bei ein und demselben Anbieter Vorteile haben, ist das kein «Hard Selling», sondern zusätzlicher Service. Genau dieses Verständnis, proaktive Beratung als Mehrwert, nicht als Druck zu verstehen, hat sich in den Teams durchgesetzt und sorgt dafür, dass Servicequalität und Wertschöpfung Hand in Hand gehen.
Wenn ihr auf die Reise zurückblickt: Was waren eure persönlichen Highlights?
Jonas: Für mich ganz klar die individuellen Entwicklungsgeschichten. Mitarbeitende, die anfangs mit grosser Skepsis oder Angst ins Coaching kamen und heute sagen: «Ich will meinen Kundinnen und Kunden den bestmöglichen Service bieten – und dazu gehört, sie auf Chancen hinzuweisen.» Diese Mindset-Shifts sind unglaublich inspirierend.
Thomas: Mich begeistert die positive Dynamik in der Organisation. Wenn Kolleginnen und Kollegen sich gegenseitig motivieren, dann zeigt das, wie sehr die neue Kultur angenommen wurde. Auf Managementebene hat sich die Wahrnehmung ebenfalls verändert: Weg von reinen Service KPI‘s hin zu einer differenzierten Sicht auf Wertschöpfung, Kundennutzen und Kosten.
Welchen Rat gebt ihr anderen Organisationen, die einen ähnlichen kulturellen Wandel im Service- oder Contact Center-Umfeld anstossen wollen?
Jonas: Erstens: Rechne mit einem langen Atem. Kulturelle Veränderung passiert nicht in sechs oder zwölf Monaten, sondern über Jahre, und hört eigentlich nie ganz auf. Zweitens: Fokussiere. Zu viele parallele Initiativen überfordern die Organisation. Deshalb braucht es klare Prioritäten und wenige, gut kommunizierte Ziele. Drittens: Nimm alle Zielgruppen mit – über Dialog, Coachings, Feedback und Routinen, die neue Verhaltensweisen kontinuierlich verankern.
Thomas: Ergänzend würde ich sagen: Radikaler Fokus, echte Beteiligung und individuelle Entwicklung sind entscheidend. Jeder Mensch in der Organisation zählt für den Gesamterfolg, aber nicht alle brauchen das Gleiche. Gleichzeitig braucht es Führung, die Vertrauen schenkt, konsequent dranbleibt und klare Rahmenbedingungen setzt. Wenn du mit echter Wertschätzung und dem Grundvertrauen arbeitest, dass die meisten Menschen einen Beitrag leisten wollen, bekommst du sehr viel zurück – in Form von Engagement, Leistungsbereitschaft und nachhaltiger Veränderung.
Swisscom
Kund*innen erwarten heute intuitive und unterhaltende Kauferlebnisse über ihre bevorzugten Kanäle. Unternehmen müssen deshalb eine reibungslose Digital Customer Experience bieten, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Swisscom realisiert für Unternehmen umfassende Customer-Experience-Lösungen – von der Web- und App-Entwicklung über E-Commerce bis zu Audience Analytics. Mit ganzheitlicher Beratung und markterprobter Expertise schaffen wir bei Ihnen positive Kundenerlebnisse und stärken dadurch Ihre Kundenbindung.
