Viele B2B-Unternehmen investieren in CRM-Systeme, Kampagnen und neue Produkte – und bleiben beim Cross- und Upselling dennoch hinter ihren Möglichkeiten. Das Problem liegt selten im Angebot. Es liegt in der Organisation der Customer Experience. Ein Blick in die Energiewirtschaft zeigt, wie es besser geht und warum die Erkenntnisse weit über eine Branche hinausgehen. Nils Brettschneider, Geschäftsführer von Taktsoft Energy, zeigt aus der Praxis, wie sich Vertrieb über Spartengrenzen hinweg effektiv organisieren lässt.
Ein Szenario, das sich so oder ähnlich zuhauf beobachten lässt: Ein Unternehmen ist Geschäftskunde bei einem Stadtwerk. Es bezieht Strom für drei Standorte und hat vor Kurzem einen Glasfaseranschluss gebucht. Was ein solches Unternehmen in der Praxis erlebt: zwei Kundennummern, zwei getrennte Portale, zwei Ansprechpartner:innen und Angebote, die keinerlei Kenntnis davon verraten, welche Verträge bereits bestehen. Das ist keine Ausnahme. Das ist die Regel.
Was aus Unternehmenssicht historisch gewachsen ist, wirkt aus Kundensicht wie ein Bruch in der Customer Journey. Unternehmen strukturieren ihren Vertrieb entlang von Produkten, Sparten oder Business Units. Kundinnen und Kunden hingegen erwarten eine konsistente, bedarfsorientierte Lösung – unabhängig davon, wer intern wofür zuständig ist. Das Ergebnis sind Medienbrüche, zusätzlicher Aufwand für die Kundschaft und ungenutzte Cross-Selling-Potenziale. Das ist kein energiespezifisches Problem, es ist ein Strukturproblem, das überall dort entsteht, wo Organisationen in Produkten denken, während ihre Kund:innen in Problemen, Situationen und Lösungen denken.
Um dieses Muster zu durchbrechen, lohnt es sich, die tieferliegenden Ursachen zu verstehen.
Das eigentliche Problem: Go-to-Market ohne Kundenzentrierung
In vielen Organisationen ist das Go-to-Market-Modell nicht auf die Kund:innen ausgerichtet, sondern auf interne Steuerungslogiken. Das zeigt sich an drei typischen Symptomen, die sich auch branchenübergreifend wiederholen.
- Fragmentierte Kund:innensicht verhindert Durchblick: Das erste ist die fragmentierte Kundensicht. Mehrere Kundennummern, verteilte Datenbestände und fehlende Transparenz darüber, welche Produkte ein Kunde tatsächlich nutzt, führen dazu, dass Vertriebsteams Bestandskunden Produkte anbieten, die diese längst in einer anderen Sparte beziehen. Ohne konsolidierte Datenbasis bleibt personalisierte Ansprache dem Zufall überlassen.
- Isoliertes Einwillungsmanagement erschwert Kommunikation: Das zweite Symptom ist isoliertes Einwilligungsmanagement. Einwilligungen werden je Sparte oder Kanal getrennt verwaltet. Ein Kunde hat der E-Mail-Kommunikation für Energieprodukte zugestimmt, nicht aber für Telekommunikationsleistungen desselben Anbieters. Das erschwert nicht nur die Kampagnensteuerung, sondern verhindert auch automatisierte Kommunikation entlang der Customer Journey.
- Aus Neuprodukt wird kein Neugeschäft: Das dritte Symptom trifft besonders oft auf Unternehmen zu, die aktiv wachsen: Neue Produkte werden eingeführt, aber nicht in bestehende Vertriebsprozesse und Touchpoints integriert. Sie tauchen weder im Kundenportal noch bei Vertragsverlängerungen auf und bleiben damit isolierte Angebote statt Teile eines durchgängigen Kundenerlebnisses.
Die beschriebenen Muster sind nicht energiespezifisch; sie tauchen überall dort auf, wo Unternehmen mehr als ein Produkt verkaufen und ihre Organisation noch nicht auf diese Realität ausgerichtet haben.
Viele Branchen, ein Problem: CX-Lücken im B2B
Telekommunikationsanbieter vermarkten Connectivity, Cloud und Security zwar gebündelt, betreiben Vertragslogik, Supportprozesse und Abrechnung aber nach wie vor getrennt. Ein Gewerbekunde, der Internetleitung, Telefonanlage und Managed Security von einem Anbieter bezieht, hat in der Praxis trotzdem drei Ansprechpartner:innen. Die Bündelung existiert auf dem Deckblatt, nicht in der Betriebsrealität.
Industrieunternehmen kämpfen mit einer verwandten Herausforderung: Maschinenverkauf, Wartungsverträge und digitale Services sollen als integriertes Angebot wirken, obwohl Vertrieb, Service und Softwareeinheit organisatorisch getrennt agieren. Der Außendienst verkauft die Maschine und denkt dabei nicht ans Servicemodell.
Softwareanbieter kennen das Problem in der Variante der Produktfragmentierung: Kernprodukt, Add-ons, Professional Services und Schulungen stammen zwar aus einer Hand, wirken aber selten aus einem Guss. Upselling passiert, wenn überhaupt, auf Initiative der Kund:innen und seltener, weil der Anbieter es systematisch ermöglicht hat.
Das übertragbare Prinzip lässt sich klar benennen, ist aber schwer umzusetzen: Cross-Selling funktioniert nur dann, wenn Produkte technisch, prozessual und organisatorisch integriert sind. Nicht als Kampagne. Nicht als Projekt, sondern als Betriebsmodell.
Wer diese Muster erkennt, kann gezielt gegensteuern. Dafür braucht es keine vollständige Systemtransformation, sondern vier konkrete Hebel.
Vier Hebel für eine integrierte Customer Experience im Vertrieb
Eine durchgängige Customer Experience verbindet die Bedarfe zweier Welten: Die der Kund:innen und die des Anbieterunternehmens, das im Hintergrund steuert. Mit den folgenden Hebeln lassen sich bereits ein Großteil der genannten Bremsklötze aus dem Weg räumen:
- Integrationsschicht statt Systembruch: Anstatt bestehende Systeme vollständig zu ersetzen, bauen erfolgreiche Unternehmen eine übergreifende Struktur darüber: eine zentrale Produkt- und Preisdatenbank, konsistente Angebotslogiken und einheitliche Frontends für Vertrieb und Kundeninteraktion. Ein Vertriebsteam kann so in einer einzigen Oberfläche Angebote für mehrere Produkte erstellen, statt zwischen Systemen wechseln zu müssen. Das schafft Spielraum für schrittweise Transformation – ohne das Risiko eines großen Systemwechsels.
- Vertrieb entlang von Anlässen statt Produkten: Relevanz entsteht durch Kontext. Cross-Selling funktioniert besonders dann, wenn Angebote an konkrete Situationen gebunden sind. Verlängert ein Kunde seinen Stromvertrag, kann direkt ein Angebot für Photovoltaik, Speicher oder Ladeinfrastruktur eingebettet werden. Aus einem generischen Produktangebot wird eine konkrete Lösung – und aus einem Transaktionsmoment eine Beziehungspflege.
- Harmonisierte Produktlogik: Unterschiedliche Laufzeiten, Preisstrukturen und Angebotsformate verhindern kombinierbare Angebote. Wenn ein Produkt eine Laufzeit von zwölf Monaten hat und ein anderes von 36 Monaten, lassen sich beide kaum in einem gemeinsamen Angebot darstellen. Erst durch eine einheitliche Produktlogik lassen sich integrierte Angebote entwickeln, die sowohl im Vertrieb als auch in digitalen Kanälen funktionieren.
- Organisation am Kunden ausrichten: Customer Experience im Vertrieb ist letztlich eine Frage des Betriebsmodells. Es braucht klare Account-Verantwortlichkeiten über Produkte hinweg, angepasste Incentives entlang des Kundenwerts und Transparenz über alle Vertriebsaktivitäten. Statt mehrerer Ansprechpartner:innen für einzelne Produkte hat die Kundschaft idealerweise eine zentrale Anlaufstelle, die alle Themen koordiniert. Erst wenn Verantwortung und Anreize zusammenpassen, entsteht systematisches Cross-Selling – und nicht bloß gelegentlicher Zufall.
Wer diese Hebel setzt, wird allerdings schnell auf neue Spannungsfelder stoßen. Auch diese lassen sich steuern, wenn sie vorher konsequent mitgeplant werden.
Wenn Standard Flexibilität trifft: CX-Spannungsfelder bewusst managen
Spartenübergreifender Vertrieb bringt neue Herausforderungen mit sich: unterschiedliche Zielsysteme innerhalb der Organisation, steigende Komplexität in der Angebotsgestaltung und erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen Teams. Diese Spannungen lassen sich nicht einfach wegdefinieren, aber sie lassen sich konstruktiv einbetten.
Die Lösung liegt in kluger Standardisierung: Flexibilität im Kundenfrontend, strikte Konventionen im Hintergrund. Klare Produktmodelle und definierte Integrationsmechanismen verhindern, dass jede neue Produktkombination zum Sonderprojekt wird. Ohne solche Standards würde die Komplexität mit jedem neuen Angebot weiterwachsen, statt zu schrumpfen.
Entscheidend ist außerdem ein pragmatischer Einstieg. Cross-Selling-Initiativen müssen nicht auf einen Schlag über alle Produkte und Bereiche realisiert werden. Bereits die Integration von zwei Produktbereichen – zwei Sparten, zwei Journeys, zwei Teams – erzeugt messbare Effekte auf Umsatz und Kundenzufriedenheit.
Fazit: Customer Experience im Vertrieb ist eine Führungsentscheidung
Cross- und Upselling entstehen nicht durch mehr Kampagnen oder höheren Marketingdruck. Sie entstehen, wenn Unternehmen ihre Vertriebsorganisation konsequent aus Kundensicht gestalten, mit integrierten Daten, abgestimmten Prozessen und klarer Verantwortung. Unternehmen, die diesen Schritt gehen, verbessern nicht nur ihre Abschlussquoten. Sie verändern ihre Rolle im Markt: vom Anbieter von Produkten zum Partner für Lösungen. Das ist der eigentliche Wettbewerbsvorteil, und er beginnt nicht mit einem neuen System, sondern mit einer anderen Perspektive.
