Führung durch Beziehung

Was Unternehmen von der Führungskultur der Sozialwirtschaft lernen können

In der Sozialwirtschaft sind viele Führungsansätze gelebte Praxis, die Unternehmen heute unter Begriffen wie New Work, People-Centric Leadership oder Peer Coaching neu entdecken. Im Interview erklärt Annette Dold, Systemische Coach, Organisationsentwicklerin und Gründerin von Führungskultur, warum Führung dort weniger über Status und Kontrolle funktioniert, sondern über Beziehung, Reflexion und gemeinsame Verantwortung. Ein Gespräch über Supervision als Frühwarnsystem, kollegiale Fallberatung, psychologische Sicherheit und darüber, was Serviceorganisationen daraus für bessere Zusammenarbeit, resilientere Teams und tragfähigere Entscheidungen lernen können.

Frau Dold, viele Unternehmen investieren derzeit stark in neue Leadership-Konzepte wie New Work, Peer Coaching oder People-Centric Leadership. Sie sagen, vieles davon sei in der Sozialwirtschaft seit Jahrzehnten gelebte Praxis. Was macht Führung dort grundsätzlich anders?

Annette Dold: In der Sozialwirtschaft stehen die Verantwortung für Menschen und für die Qualität der Arbeit im Vordergrund. Führung bedeutet dort zwar auch Steuerung, aber vor allem Beziehungsgestaltung. Das hat viel mit der Natur der Tätigkeit zu tun. Wer mit Menschen arbeitet – etwa in Pflege, Beratung oder Jugendhilfe –, begegnet täglich komplexen und emotional anspruchsvollen Situationen. Entscheidungen entstehen dort selten allein am Schreibtisch der Führungskraft, sondern im Dialog mit dem Team.

Deshalb haben sich in vielen Einrichtungen schon früh Arbeitsformen etabliert, die heute in Konzepten wie «New Work» oder «People-Centric Leadership» wieder auftauchen – etwa regelmässige Reflexion, Supervision oder kollegiale Beratung. Führung wird dadurch stärker als gemeinsamer Lern- und Entscheidungsprozess verstanden.

Sie beschreiben Führung in der Sozialwirtschaft weniger als Status oder Hierarchie, sondern als Verantwortung für Beziehung und Qualität. Wie verändert dieser Blick auf Führung das Verhalten von Führungskräften im Alltag?

Wenn Führung als Verantwortung für Beziehung und Qualität verstanden wird, verändert sich der Alltag deutlich. Führungskräfte investieren mehr Zeit in Gespräche, Reflexion und Teamprozesse. Sie hören stärker zu, stellen Fragen und beziehen unterschiedliche Perspektiven ein. Das bedeutet nicht weniger Klarheit oder weniger Entscheidungskraft. Im Gegenteil: Entscheidungen werden oft tragfähiger, weil sie auf einem besseren Verständnis der Situation basieren. Führung wird damit weniger zur Rolle der «Antwortgeberin» und mehr zur Rolle derjenigen, die gute Arbeitsbedingungen für kluge Entscheidungen schafft.

Bereiche wie Customer Service oder Contact Center stehen heute unter hohem Druck – steigende Kundenerwartungen, Fachkräftemangel, hohe Taktung und oft auch emotional anspruchsvolle Gespräche. Wo sehen Sie Parallelen zur Arbeit in sozialen Organisationen?

Die Parallelen sind grösser, als man auf den ersten Blick denkt. In beiden Bereichen arbeiten Menschen unter hohem Zeitdruck, mit vielen emotionalen Situationen und häufig wechselnden Anforderungen. Gleichzeitig sind sie die direkte Schnittstelle zu Kund:innen oder Klient:innen. Das bedeutet: Die Qualität der Beziehung entscheidet oft über den Erfolg der Arbeit. Organisationen aus der Sozialwirtschaft haben deshalb früh gelernt, Mitarbeitende in emotional anspruchsvollen Situationen zu unterstützen, etwa durch Reflexionsformate oder Supervision.

In vielen sozialen Organisationen gehört Supervision als regelmässige Reflexionspraxis zum professionellen Standard. Unternehmen greifen dagegen häufig erst auf externe Unterstützung zurück, wenn Konflikte bereits eskaliert sind. Welche Wirkung hat eine solche präventive Reflexionskultur auf Teams und Führungskräfte?

Eine regelmässige Reflexionskultur wirkt wie eine Art Frühwarnsystem. Teams sprechen Probleme an, bevor sie eskalieren. Führungskräfte reflektieren Entscheidungen gemeinsam mit anderen und können ihre Perspektive erweitern. Das stärkt nicht nur die Qualität der Zusammenarbeit, sondern auch die persönliche Entlastung.

Viele Konflikte entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus Missverständnissen, Zeitdruck oder verletzten Bedürfnissen. Reflexionsräume helfen, diese Dynamiken früh sichtbar zu machen. Dabei geht es vor allem darum, sich die Räume zu nehmen, bevor die Verletzungen zu gross und eine konstruktive Kommunikation darüber schwierig wird. Als regelmässige Formate, die nicht lange sein müssen, aber fest im Terminplan verankert sind.

Ebenfalls verbreitet ist die kollegiale Fallberatung, also ein strukturierter Austausch über konkrete Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag. Welche Rolle spielt dieser kollegiale Lernprozess für bessere Entscheidungen und mehr kollektive Verantwortung im Team?

Kollegiale Fallberatung ist ein sehr wirksames Instrument für gemeinsames Lernen im Team. Ein konkreter Fall aus dem Arbeitsalltag wird strukturiert besprochen: Was ist die Situation? Welche Hypothesen gibt es? Welche Lösungsansätze sind denkbar?

Das Besondere ist, dass nicht eine Person allein die Lösung finden muss. Das Team nutzt seine unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven. Dabei sind die Menschen auch explizit dazu aufgefordert, kreativ und anders zu denken, also in alle Richtungen. Dadurch entstehen oft kreativere und gleichzeitig realistischere Entscheidungen. Gleichzeitig wächst das Gefühl gemeinsamer Verantwortung im Team.

Während in vielen Unternehmen Feedback noch stark an formale HR-Prozesse wie das jährliche Mitarbeitergespräch gebunden ist, gehören kontinuierliche Reflexions- und Dialoggespräche in sozialen Organisationen zum Alltag. Wie verändert ein solcher kontinuierlicher Austausch die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden?

Wenn Feedback nur einmal im Jahr stattfindet, ist es häufig zu spät. Kontinuierliche Dialoggespräche ermöglichen es, Entwicklungen früh wahrzunehmen, Erwartungen zu klären und Zusammenarbeit aktiv zu gestalten.

In vielen sozialen Organisationen gehört regelmässiger Austausch über die Arbeit zum Alltag. Führungskräfte führen kurze Gespräche, Teams reflektieren Fälle oder Situationen gemeinsam. Das stärkt Vertrauen und verhindert, dass kleine Irritationen zu grossen Konflikten werden. Ich empfehle zum Beispiel ein festes Teamformat wie eine Retrospektive alle vier Wochen sowie regelmässige Einzelgespräche. Diese müssen nicht lange dauern. Entscheidend ist, dass es feste Räume für Austausch gibt. Wenn ein Termin ohnehin im Kalender steht, fällt es vielen Menschen leichter, Themen anzusprechen. Gespräche sind nämlich keine Einbahnstrasse. Auch Führungskräfte erhalten so kontinuierlich Feedback zu ihrer Wirkung.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil professioneller Praxis im sozialen Bereich ist Mentoring, gerade für neue oder weniger erfahrene Mitarbeitende. Was können Unternehmen beim Thema Onboarding und Mitarbeiterentwicklung von diesem Ansatz lernen?

Mentoring, feste Ansprechpersonen und persönliche Begleitung sorgen in vielen sozialen Organisationen dafür, dass neue Mitarbeitende schnell Orientierung und Sicherheit gewinnen.

Gleichzeitig erlebe ich in der Praxis häufig, dass vieles stark über Beziehung und Engagement einzelner Personen funktioniert. Wenn engagierte Kolleg:innen sich kümmern, gelingt der Einstieg meist sehr gut. Wenn diese Personen fehlen oder wenig Zeit haben, wird Onboarding schnell dem Zufall überlassen.

Was häufig fehlt, sind klar strukturierte Prozesse, die unabhängig von einzelnen Personen funktionieren und auch ohne grosse HR-Abteilung umsetzbar sind. Hier können soziale Organisationen von Unternehmen lernen, die Onboarding systematischer denken. Gleichzeitig bringen soziale Einrichtungen eine grosse Stärke mit: eine hohe Sensibilität für Beziehung, Teamkultur und persönliche Begleitung. Die Kombination aus beidem – systematische Prozesse und echte Beziehungsgestaltung – ist aus meiner Sicht der Schlüssel für gutes Onboarding.

Gerade in Serviceorganisationen beobachten wir eine hohe emotionale Belastung und teilweise auch steigende Fluktuation. Welche Führungspraktiken aus der Sozialwirtschaft helfen Teams, langfristig resilient und arbeitsfähig zu bleiben?

Drei Dinge spielen aus meiner Erfahrung eine zentrale Rolle:

• Erstens: eine offene Gesprächskultur über Belastung und schwierige Situationen.
• Zweitens: regelmässige Reflexion im Team – nicht nur über Probleme, sondern auch über gelungene Arbeit.
• Und drittens: Führungskräfte, die aktiv für psychologische Sicherheit sorgen. Mitarbeitende müssen das Gefühl haben, auch Fehler oder Unsicherheiten ansprechen zu können.

Gerade in emotional anspruchsvollen Arbeitsfeldern ist das eine zentrale Voraussetzung für langfristige Arbeitsfähigkeit.

Viele Organisationen messen Leistung stark über Kennzahlen. Sie argumentieren jedoch, dass eine ausgeprägte Reflexionskultur die Qualität von Entscheidungen und Zusammenarbeit sogar verbessern kann. Wie hängt das zusammen?

Kennzahlen sind wichtig, aber sie zeigen immer nur einen Teil der Realität. Reflexionsformate ermöglichen es, Erfahrungen aus der Praxis systematisch auszuwerten: Was hat funktioniert? Was nicht? Warum? Dadurch lernen Teams schneller und können ihre Arbeit kontinuierlich verbessern. In komplexen Arbeitsfeldern entsteht Qualität nicht allein durch Kontrolle, sondern durch Lernen im System.

Sie arbeiten mit Organisationen aus Industrie, Verwaltung sowie Gesundheits- und Sozialwesen. Wo erleben Sie derzeit den grössten Führungsdruck und welche Denkweisen aus der Sozialwirtschaft helfen besonders im Umgang mit permanentem Wandel?

Der grösste Druck entsteht derzeit überall dort, wo mehrere Veränderungen gleichzeitig stattfinden: Fachkräftemangel, Digitalisierung, steigende Erwartungen von Kund:innen oder Patient:innen. Viele Führungskräfte haben das Gefühl, permanent reagieren zu müssen. Eine Denkweise aus der Sozialwirtschaft kann hier helfen: Führung nicht als Kontrolle über alle Prozesse zu verstehen, sondern als Gestaltung von Zusammenarbeit. Wenn Teams Verantwortung übernehmen können und gemeinsam reflektieren, wird Veränderung deutlich besser bewältigt.

Ihr Ansatz ist stark systemisch geprägt. Systemische Führung bedeutet oft, mit Fragen zu arbeiten, Perspektiven zu öffnen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Viele Führungskräfte glauben jedoch, sie müssten vor allem Antworten liefern. Was verändert sich, wenn Fragen wichtiger werden als schnelle Lösungen?

Ein verbreiteter Führungsmythos ist, dass Führungskräfte immer Antworten liefern müssten. In komplexen Situationen ist das jedoch unrealistisch. Systemische Führung geht davon aus, dass relevantes Wissen im System verteilt ist – im Team, bei anderen Abteilungen oder auch bei den Kund:innen. Wenn Führungskräfte zu schnell Lösungen vorgeben, bleiben wichtige Perspektiven häufig unberücksichtigt. Gute Fragen helfen dagegen, die Situation besser zu verstehen: Was sehen wir hier eigentlich? Welche Perspektiven fehlen noch? Welche Erfahrungen gibt es bereits im Team? Führung wird dadurch weniger zur Rolle der Expertin für alles, sondern zur Fähigkeit, kollektive Intelligenz nutzbar zu machen. Und genau das wird in komplexen Situationen immer wichtiger.

Sie haben bereits relativ früh eine Einrichtung mit Personalverantwortung geleitet. Welche Erfahrungen aus dieser Zeit haben Ihr heutiges Verständnis von Führung besonders geprägt?

Eine prägende Erfahrung war für mich, wie allein sich Führung manchmal anfühlen kann. Als junge Leitung habe ich schnell gemerkt, wie wertvoll Sparring und Reflexion sind – Menschen, mit denen man Situationen gemeinsam durchdenken kann. Gleichzeitig habe ich erlebt, wie stark Führung von Beziehungsarbeit geprägt ist. Ein grosser Teil meiner Arbeit bestand darin, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und Veränderungen zu moderieren.

Besonders herausfordernd war ein Generationenwechsel im Team: Einige Mitarbeitende waren seit über zwanzig Jahren in der Einrichtung, gleichzeitig kamen neue Kolleg:innen mit anderen Ideen und Erwartungen hinzu. Meine wichtigste Lernkurve war deshalb: Führung bedeutet weniger, Unterschiede zu betonen, sondern gemeinsame Ziele sichtbar zu machen und unterschiedliche Herangehensweisen produktiv miteinander zu verbinden.

Wenn eine Führungskraft im Customer Service oder in einer Serviceorganisation morgen beginnen möchte, mehr Reflexions- und Beziehungskultur im Team zu etablieren, welcher erste Schritt wäre aus Ihrer Sicht besonders wirkungsvoll?

Der wirkungsvollste erste Schritt ist erstaunlich einfach: ein fester Raum für Teamreflexion. Zum Beispiel eine halbe Stunde alle zwei Wochen mit drei Fragen: Was läuft gerade gut? Wo erleben wir Herausforderungen? Was können wir daraus lernen? Solche kurze Formate verändern erstaunlich viel. Sie holen Teams aus dem reinen Abarbeiten des Tagesgeschäfts heraus und lenken den Blick wieder auf Zusammenarbeit, Qualität und gemeinsame Verantwortung.