Wie Vantage Towers sein «Vermieter-Management» digitalisiert

Vantage Towers betreibt europaweit digitale Infrastruktur für den Mobilfunk. Damit 5G dort ankommt, wo Menschen es nutzen, braucht es aber nicht nur Antennen, Standorte und Genehmigungen, sondern auch stabile Beziehungen zu Vermietern, Partnern und Stakeholdern. Im Gespräch erklärt Tobias Steinig, CIO / Group CDO von Vantage Towers, wie das Unternehmen mit ServiceNow, Automatisierung und AI seine operative Komplexität neu organisiert.

Bevor wir über Technologie und ServiceNow sprechen: Wer ist Vantage Towers und welche Rolle spielt das Unternehmen im europäischen Telekommunikationsmarkt?

Tobias Steinig: Vantage Towers ist eine paneuropäische Tower Company. Das bedeutet: Wir bauen, betreiben und besitzen digitale Infrastruktur, die Mobilfunkanbieter benötigen, um ihre Antennen und ihr aktives Equipment zu installieren. Wir sind in zehn europäischen Märkten aktiv, betreiben mehr als 88’000 Standorte und sorgen damit letztlich dafür, dass Mobilfunkversorgung – insbesondere 5G – überhaupt möglich wird.

Unser Geschäftsmodell besteht darin, neutrale passive Infrastruktur bereitzustellen. Früher hat häufig jeder Mobilfunkanbieter eigene Türme gebaut. Das führte teilweise dazu, dass in einem kleinen Umkreis mehrere Türme standen. Wir schaffen eine gemeinsame Infrastruktur, auf der verschiedene Anbieter ihre Antennen platzieren können. So braucht es im Idealfall nur einen Turm, eine Stromanbindung und eine Infrastruktur für mehrere Betreiber.

Welche Rolle spielen Vermieterinnen und Vermieter in diesem Modell?

Eine sehr zentrale. Damit Mobilfunkversorgung funktioniert, braucht es geeignete Standorte. Das können Grundstücke, Dächer oder andere Flächen sein. Dafür benötigen wir Vermieter, die bereit sind, uns diese Flächen langfristig zur Verfügung zu stellen.

Wenn die Beziehung zu diesen Vermietern nicht gut funktioniert, entsteht ein Risiko für unser Geschäft. Denn dann investieren wir möglicherweise in Standorte, die langfristig nicht stabil bleiben. Deshalb haben wir erkannt: Die Landlord Experience, also die Erfahrung der Vermieter mit uns, ist ein geschäftskritischer Faktor.

Wie sah die Ausgangslage aus, bevor Sie Ihre aktuelle Transformationsreise gestartet haben?

Wie in vielen operativen Servicegeschäften waren die Prozesse historisch gewachsen. Sie waren stark fragmentiert, teilweise papierbasiert oder semi-digital – etwa über E-Mails oder Excel-Listen. Viele Prozessschritte waren auf unterschiedliche Teams verteilt.

Solange zwischen Vermieter und Mieter nichts zu klären ist, funktioniert das oft. Aber sobald ein Vermieter ein Anliegen hat, erwartet er eine schnelle, klare und verbindliche Antwort. Das kann eine fehlende Mietzahlung sein, eine Beschwerde, eine technische Frage oder ein Thema rund um Wartung und Zugang zum Standort. In solchen Situationen möchte niemand von Stelle zu Stelle weitergereicht werden.

Welche konkreten Herausforderungen entstehen, wenn man solche Prozesse über mehrere europäische Märkte hinweg harmonisieren will?

Es gibt mehrere Ebenen. Zum einen natürlich die Sprache. Wir müssen nicht nur die Sprachen der Länder beherrschen, in denen wir tätig sind, sondern auch die Sprache der Menschen, die sich an uns wenden. Jemand in Spanien spricht nicht zwingend ausschliesslich Spanisch.

Dazu kommen unterschiedliche regulatorische und kulturelle Anforderungen. Das Verhältnis zwischen Vermieter und Mieter ist von Land zu Land unterschiedlich. Rechte, Pflichten, Erwartungen und Kommunikationsstile variieren. Was früher in den Köpfen einzelner Mitarbeitender oder in lokalen Prozessen abgebildet war, musste im Rahmen der Transformation systemischer und skalierbarer werden.

Wann kam ServiceNow ins Spiel und warum?

Wir haben uns vor rund anderthalb Jahren entschieden, dieses Thema grundlegend anzugehen. Die zentrale Erkenntnis im Executive Committee war: Wir wollen einen Vermieter wie einen Kunden behandeln, auch wenn er im klassischen Sinne kein Kunde ist.

Normalerweise bezahlt ein Kunde das Unternehmen. In unserer Vermieter-Mieter-Beziehung ist es umgekehrt: Wir bezahlen den Vermieter. Trotzdem wollten wir ein Kundenerlebnis schaffen. Deshalb haben wir mit verschiedenen grossen Software-as-a-Service-Anbietern gesprochen und geprüft, mit wem wir eine echte Partnerschaft eingehen können.

ServiceNow hat sich dabei hervorgetan. Uns war wichtig, dass es nicht nur um Lizenzen geht, sondern um gemeinsames Nachdenken: Wie können wir diese Beziehung bestmöglich gestalten? Wir sind auch im Product Owner Council vertreten und können Impulse in die Roadmap einbringen. Das war für uns ein wichtiger Faktor.

Welche Rolle spielt ServiceNow heute in Ihrer Digitalisierungsstrategie?

ServiceNow wird bei uns in mehreren Bereichen eingesetzt. Der grösste und am stärksten an der Wertschöpfung orientierte Bereich ist das «Landlord Business», also das tägliche Landlord Management rund um Serviceanfragen, Mietzahlungen, Anliegen und Kommunikation.

Darüber hinaus nutzen wir ServiceNow auch für klassische ITSM-Prozesse und für das Risikomanagement. Künftig wollen wir zudem die Site-Akquise darüber abbilden, also die Suche nach möglichen Grundstücken, Verhandlungen, Vertragsprozesse und alles, was damit zusammenhängt. Für uns ist ServiceNow deshalb weit mehr als ein IT-Service-Tool. Es ist eine Business-Plattform und ein Enabler für Workflows, Automatisierung, GenAI und Agentic AI.

Wo hilft die Plattform konkret dabei, operative Komplexität zu reduzieren?

Man muss zwei Perspektiven unterscheiden: die Sicht nach aussen und die Sicht nach innen. Für den Vermieter soll die Komplexität möglichst unsichtbar sein. Er möchte sein Anliegen platzieren, verstanden werden und eine Lösung erhalten. Ihn interessiert nicht, wie viele Teams, Systeme oder Prozessschritte im Hintergrund beteiligt sind. Die Kommunikation muss schnell, transparent und möglichst auf dem Kanal stattfinden, den er bevorzugt.

Nach innen geht es darum, Reibung zu reduzieren. Eine unserer wichtigen Metriken ist nicht nur Resolution Time oder Kosten pro Transaktion, sondern «Friction to Outcome». Also: Wie viele Hürden müssen wir überwinden, bis ein Ergebnis erreicht ist? Wie oft müssen Mitarbeitende Systeme wechseln? Wie oft müssen Daten manuell gesucht werden? Wie viele Rückfragen sind nötig? Genau hier hilft uns die Plattform sehr.

Du sprichst von GenAI und Agentic AI. Wo setzt Ihr AI heute konkret ein?

Ein sehr naheliegender Anwendungsfall sind E-Mails. Wir erhalten täglich Hunderte oder sogar Tausende E-Mails. Früher mussten Menschen diese lesen, verstehen, kategorisieren und an das richtige Team weiterleiten. Heute liest GenAI in ServiceNow diese E-Mails, erkennt das Anliegen, bewertet Inhalt und Sentiment, priorisiert den Fall und sucht relevante Daten aus Umsystemen zusammen – zum Beispiel Asset-Daten aus Salesforce oder Zahlungsinformationen aus SAP. Auf dieser Basis wird entschieden, welches Team am besten helfen kann. Das spart uns in diesem Prozessschritt rund 60 Prozent Arbeitszeit. Denn eine Beschwerde kann aus drei Sätzen bestehen – oder aus 13 Seiten. Für die Lösung braucht man oft nur die entscheidenden Informationen. Diese herauszufiltern, hat früher viel Zeit gekostet.

Und wo beginnt bei Vantage Towers Agentic AI?

Agentic AI beginnt dort, wo auf Basis des verstandenen Kontexts Entscheidungen vorbereitet oder teilweise getroffen werden. Zum Beispiel: Wie kritisch ist ein Anliegen für den Vermieter? Wie kritisch ist es für uns? Wie dringend ist es? Eine Kontoänderung kurz vor Monatsende ist beispielsweise deutlich kritischer als am Monatsanfang, weil eine falsche Zahlung unmittelbare Folgen hätte. Solche Kontexte helfen dabei, Prioritäten zu setzen und zu entscheiden, welches Team zuerst aktiv werden sollte.

Wir gehen dabei schrittweise vor. Am Anfang immer mit Human in the Loop. Ein Mensch schaut also noch einmal drauf, bevor eine Entscheidung final umgesetzt wird. Wenn wir irgendwann Vertrauen haben, dass 80 oder 90 Prozent der Dinge richtig laufen, geben wir der AI mehr Freiraum.

Wie wichtig ist Governance in diesem Zusammenhang?

Sehr wichtig. Wobei ich den grössten Nutzen von Instrumenten wie dem AI Control Tower vor allem in der nächsten Phase sehe. Heute könnten wir vieles theoretisch noch manuell überblicken. Aber wenn künftig AI-Agenten unterschiedlicher Plattformen miteinander interagieren, etwa ein SAP-Agent mit einem ServiceNow-Agenten, wird es komplexer. Dann stellen sich Fragen wie: Wer darf was? Wo liegen die Grenzen? Wer löst welche Aktion aus? Welche Kosten entstehen? Wer schafft welchen Wert? Solche Interaktionen werden für Menschen nicht mehr in jedem Detail leicht nachvollziehbar sein. Deshalb bauen wir diese Governance frühzeitig auf.

Eine solche Transformation ist nicht nur technisch, sondern auch kulturell anspruchsvoll. Wie nehmt Ihr Mitarbeitende mit?

Für uns begann das mit einem Narrativ. Mein persönliches Narrativ ist: Wir behandeln AI wie Menschen. Das heisst, wir müssen lernen, eine Maschine zu trainieren, ihr Feedback zu geben und ihr auch Fehler zu verzeihen. Das fällt uns nicht immer leicht. Von einem Taschenrechner erwarten wir, dass er immer dasselbe richtige Ergebnis liefert. Wenn eine Maschine etwas falsch macht, verlieren viele Menschen sofort Vertrauen. Bei Menschen sind wir grosszügiger. Wir wissen, dass jemand lernen muss, sich einarbeitet und mit der Zeit besser wird. Dieses Verständnis wollten wir auch im Umgang mit AI schaffen. Wir sagen: Das ist ein neuer Kollege. Je besser ihr euch aufeinander einspielt, desto besser funktioniert es.

Wie seid Ihr praktisch in die Transformation gestartet? Erst Prozesse harmonisieren und dann automatisieren, oder direkt loslegen?

Weder noch. Wenn man wartet, bis alle Prozesse perfekt harmonisiert und alle Daten sauber sind, startet man wahrscheinlich nie. Wenn man einfach blind loslegt, funktioniert es aber auch nicht. Wir haben einen Mittelweg gewählt. Wir haben die Menschen, die täglich mit Vermietern arbeiten, eng eingebunden und ihnen neue Technologien an die Hand gegeben. Während des Projekts hatten wir täglich zwei Calls – morgens und abends. Dabei haben wir gefragt: Was kann die IT ab morgen bereitstellen, damit es besser läuft? Und was kann das Business harmonisieren? Wo braucht es bessere Reports, mehr Übersicht oder proaktive Kommunikation?

So sind viele Dinge von unten nach oben entstanden, statt in einem dreijährigen Grossprojekt erst alles aufzuräumen und erst danach zu automatisieren.

Woran messt Ihr, ob die Transformation erfolgreich ist?

Natürlich muss es einen Profit & Loss (P&L)-Effekt geben. Wir wollen mehr Umsatz mit gleichem Mitteleinsatz ermöglichen und zugleich Kosten reduzieren, weil Prozesse schneller und besser ineinandergreifen. Aber das ist nur die eine Seite. Wir messen auch den NPS unserer Vermieter und Kunden. Wir erwarten, dass sich die User Journey deutlich verbessert. Wenn ein Vermieter früher lange warten musste und heute binnen Minuten verstanden wird, verändert das die Wahrnehmung unserer Leistung erheblich.

Seht Ihr AI primär als Effizienzhebel, oder auch als Wachstumsinstrument?

Unbedingt auch als Wachstumsinstrument. Es geht nicht nur darum, Kosten zu senken. AI kann uns helfen, bessere Standorte schneller zu finden, Versorgungslücken früher zu erkennen und proaktiv Angebote zu machen – vielleicht sogar, bevor ein Mobilfunkanbieter selbst erkannt hat, dass an einer bestimmten Stelle Bedarf besteht.

Unternehmen werden langfristig nicht erfolgreich sein, wenn sie nur auf Kosten schauen. Aber sie werden auch nicht erfolgreich sein, wenn sie nur auf Wachstum schauen und Kosten ignorieren. Es braucht beides.

Was würdest Du anderen Unternehmen mitgeben, die am Anfang einer digitalen Transformationsreise stehen?

Traut euch. Wartet nicht darauf, bis die Rahmenbedingungen perfekt sind. Wer glaubt, er müsse zuerst alle Prozesse reparieren, alle Daten bereinigen und alles sauber vorbereiten, wird nie starten.

Und: Nehmt die Menschen mit. Am Ende ist es weder ein IT-Projekt noch ein reines Business-Projekt. Es ist ein unternehmensweites Change-Projekt. Wenn man es richtig angeht, kann diese Reise sehr viel Freude machen – für Mitarbeitende, Kunden und Partner.