In der Krise ist kein Entscheid der schlechteste Entscheid

Hier geht’s zum zweiten & dritten Teil der Trilogie.

Herr Hannesbo, bevor wir über Führung in Krisensituationen sprechen: Wer sind Sie und was machen Sie heute?

Morten Hannesbo: Ich komme ursprünglich aus Dänemark und habe in verschiedenen europäischen Ländern gearbeitet, unter anderem in England, Frankreich, Deutschland und der Schweiz. Den grössten Teil meiner Karriere habe ich in der Automobilbranche verbracht, bei Unternehmen wie Nissan, Ford, Toyota und Volkswagen. Heute bin ich Managing Partner bei Boyden Global Executive Search und begleite Führungspersönlichkeiten, Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte.

Welche Themen beschäftigen CEOs derzeit besonders stark?

Das ist natürlich branchenabhängig. Für viele Schweizer Industrieunternehmen sind der Fachkräftemangel, geopolitische Entwicklungen, Zölle und Währungsfragen zentrale Themen. Hinzu kommt die Frage, wie agil ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren kann.

Besonders stark beschäftigt viele Führungskräfte derzeit künstliche Intelligenz. Sie müssen sich damit auseinandersetzen, wie KI das Unternehmen verändert und was diese Entwicklung für die Mitarbeitenden bedeutet.

Für alle, die sich nicht mehr genau erinnern, bitte zur Erinnerung in kurz: Was war der Dieselskandal?

Automobilhersteller müssen gesetzliche Emissionsvorgaben einhalten. Bei Volkswagen wurden die entsprechenden Tests durch eine Software manipuliert. Weltweit waren rund elf Millionen Dieselfahrzeuge betroffen, davon etwa 175’000 in der Schweiz. Für Volkswagen, die Importeure, Händler und Kunden war das eine enorme Krise.

Sie haben als CEO der AMAG Group den VW-Abgasskandal unmittelbar erlebt. Wann wurde Ihnen klar, dass es sich nicht nur um ein technisches Problem, sondern um eine umfassende Krise handelte?

Am Anfang konnten wir uns kaum vorstellen, was tatsächlich passiert war. Wenige Tage zuvor hatte Volkswagen an der Automobilausstellung in Frankfurt noch seine Produkte und seine Strategie präsentiert. Das Unternehmen wirkte unglaublich stark.

Am darauffolgenden Samstagnachmittag rief mich dann mein Pressesprecher an. Das Schweizer Fernsehen wollte noch am selben Tag ein Interview führen. Zu diesem Zeitpunkt gingen wir davon aus, dass nur wenige Fahrzeuge betroffen seien und es sich vermutlich um einen Fehler handle. Innerhalb kurzer Zeit wurde jedoch deutlich, dass das Ausmass viel grösser war. Es handelte sich nicht um ein einzelnes Versehen, sondern um systematisches Fehlverhalten. Gleichzeitig herrschte bei Volkswagen grosses Chaos. Auch wir erhielten kaum Informationen und wussten zunächst nicht, wie wir reagieren sollten.

Trotz dieser Unsicherheit traten Sie vor die Medien. Was konnten Sie den Kunden zu diesem Zeitpunkt überhaupt sagen?

Wir konnten nur offen sagen, dass wir noch sehr wenig wussten. Gleichzeitig haben wir versprochen, für unsere Kunden da zu sein und die Probleme zu lösen. Eigentlich war es uns damals nicht erlaubt, selbst mit den Medien zu sprechen. Nach intensiver Diskussion entschieden wir uns dennoch für eine offensive Kommunikation. Für uns war klar, dass wir unsere Kunden nicht im Ungewissen lassen konnten. Diese Entscheidung hat uns in den folgenden Wochen sehr geholfen.

Wann wurde die Krise für die AMAG existenziell?

Als Verkaufsverbote ausgesprochen wurden. Bereits verkaufte Fahrzeuge durften plötzlich nicht mehr ausgeliefert werden. Tausende Autos standen auf unseren Flächen, Kunden verlangten ihr Geld zurück und die Händler wurden nervös. Auch bei den Mitarbeitenden entstanden verständlicherweise grosse Sorgen. In diesem Moment war klar, dass wir eine zentrale Steuerung brauchten. Deshalb gründeten wir eine Taskforce mit rund zehn erfahrenen Mitarbeitenden, die auch unter Druck einen klaren Kopf behalten konnten. Entscheidend war, dass innerhalb dieses Teams bereits über Jahre hinweg Vertrauen entstanden war.

Wer musste in dieser Taskforce vertreten sein?

Sehr wichtig waren Mitarbeitende mit engen Kontakten zu den Händlern, denn die Händler standen direkt mit den Kunden in Verbindung. Hinzu kamen die Verantwortlichen für unsere eigenen Handelsbetriebe, der Pressesprecher, Fachpersonen aus dem Service- und Garantiebereich, unser Jurist und der Finanzchef. Eine solche Krise kann sehr schnell auch zu einer Liquiditätskrise werden. Deshalb mussten wir jederzeit wissen, welche finanziellen Zusagen wir überhaupt machen konnten.

Wie haben Sie verhindert, dass verschiedene Bereiche und Händler mit unterschiedlichen Botschaften nach aussen traten?

Unsere Strategie lautete «One Voice». Die Kommunikation lief im Wesentlichen über den Pressesprecher und über mich als CEO. Natürlich mussten auch Markenverantwortliche technische Produktfragen beantworten. Die grundsätzliche Botschaft und die Haltung des Unternehmens waren jedoch klar definiert.

Wir mussten verstehen, mit welchen Anspruchsgruppen wir kommunizieren, welche Bedeutung sie haben und welche Partner uns dabei unterstützen können, unsere Botschaften weiterzutragen. Das war keine Hexerei, sondern solides Handwerk. Wir haben die Situation analysiert, eine Strategie entwickelt und klare Verantwortlichkeiten festgelegt.

Sie haben einmal gesagt, in einer Krise führe man nicht über Titel, sondern über Klarheit und Haltung. Was bedeutet das für Sie?

Klarheit bedeutet, dass alle verstehen, worum es geht. Die Botschaften müssen einfach und eindeutig sein. In unserem Fall lautete die zentrale Aussage: Volkswagen hat einen inakzeptablen Fehler gemacht. Wir haben diesen Fehler nicht verursacht, aber wir übernehmen die Verantwortung für unsere Kunden und arbeiten an der Lösung. Die Schuld lag nicht bei uns. Die Verantwortung für die Kunden in der Schweiz lag jedoch sehr wohl bei uns. Diese Unterscheidung war entscheidend.

Haltung bedeutet auch, Fehlverhalten klar zu benennen. Fehler können passieren. Systematisches Fehlverhalten ist jedoch nicht akzeptabel. Davon haben wir uns eindeutig distanziert.

Sie übernahmen damit Verantwortung für eine Situation, die Sie selbst nicht verursacht hatten. Wie weit kann man in einer solchen Lage Versprechen abgeben?

Wir haben sicher mehr versprochen, als wir zu diesem Zeitpunkt mit Gewissheit garantieren konnten. Ich wusste nicht, ob die AMAG die Krise überleben würde. Ich wusste auch nicht, ob sämtliche Händler finanziell durchkommen oder ob alle Arbeitsplätze erhalten werden könnten. Trotzdem mussten wir Orientierung geben. In einer Videobotschaft habe ich bewusst unseren traditionsreichen Hauptsitz in Zürich als Hintergrund gewählt. Er stand für die Geschichte, die Substanz und die Stabilität des Unternehmens. Die Botschaft war: Ja, wir befinden uns in einer schweren Krise. Aber wir verfügen über Erfahrung und eine solide Grundlage. Deshalb haben wir gute Chancen, sie gemeinsam zu bewältigen.

Wie authentisch darf eine Führungskraft in einer solchen Situation sein? Darf sie auch Zweifel zeigen?

Authentizität ist eine wichtige Grundlage für Krisenmanagement. Gleichzeitig muss eine Führungskraft Ruhe ausstrahlen. Wenn der CEO völlig unruhig wirkt, überträgt sich das auf die Organisation. Das bedeutet aber nicht, dass man alle Antworten haben muss. Man sollte nicht versuchen, sämtliche Probleme gleichzeitig zu lösen. Entscheidend ist, die notwendigen Schritte zu erkennen und sie nacheinander zu gehen.

Natürlich zweifelt man unter Druck an seinen Entscheidungen. Dennoch ist ein falscher Entscheid, den man später korrigieren kann, oft besser als gar kein Entscheid. Kein Entscheid ist für ein Unternehmen und seine Mitarbeitenden meist das Schlimmste.

Wie entscheiden Sie, wenn wesentliche Informationen fehlen?

Eine eindeutige Antwort gibt es darauf nicht. Ich entscheide auf der Basis dessen, was zu diesem Zeitpunkt bekannt ist. Dazu gehört beispielsweise, die finanziellen Auswirkungen zu verstehen und notwendige Zusagen mit dem Verwaltungsrat und dem Eigentümer abzustimmen. Wenn ich ungefähr 80 bis 85 Prozent der Informationen habe, die ich gerne hätte, reicht das für einen Entscheid. Wer auf vollständige Gewissheit wartet, wird in einer Krise häufig zu spät handeln.

Gleichzeitig muss man nicht auf jeden Medienbericht reagieren. Eine konfrontative Reaktion schafft möglicherweise nur eine zusätzliche Baustelle. Manchmal ist es klüger, tief durchzuatmen und zu prüfen, ob eine Reaktion tatsächlich notwendig ist.

Wie konnten Sie das Vertrauen der Händler und Kunden über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten?

Wir haben über Monate dieselbe Botschaft kommuniziert: Wir lösen das Problem. Wir haben es nicht verursacht, aber wir übernehmen Verantwortung und suchen gemeinsam mit unseren Händlerpartnern nach Lösungen.

Ausserdem organisierten wir sehr schnell persönliche Händlertagungen. Wir wollten die Menschen sehen, ihnen die Hand geben und offen erklären, was wir wussten und was nicht. Persönliche Nähe wird oft unterschätzt. Vertrauen entsteht eher im direkten Kontakt als durch ein zweiseitiges Schreiben.

Die Händler waren unsere wichtigsten Botschafter. Die meisten Kunden sprechen nicht mit dem Importeur, sondern mit ihrer Garage vor Ort. Deshalb mussten diese Partner möglichst gut informiert und eingebunden sein.

Was zeichnet Führungspersönlichkeiten aus, die auch unter Druck Orientierung geben können?

Das hängt vom Unternehmen und von der jeweiligen Situation ab. Ein Start-up braucht vielleicht mehr Agilität, ein etabliertes Unternehmen stärker Stabilität. Grundsätzlich brauchen Organisationen aber eine klare Richtung, klare Werte und authentische Führungskräfte.

Bei einer Führungsperson sollte das, was man sieht, auch dem entsprechen, was man bekommt. Ein CEO kann am Arbeitsplatz nicht dauerhaft eine völlig andere Person sein als im privaten Leben. Führungskräfte verkörpern die Werte und die Qualität eines Unternehmens. Gerade deshalb ist persönliches Fehlverhalten problematisch.

Ein Unternehmen kann sich wirtschaftlich schlecht entwickeln, ohne dass die Führungskraft gegen grundlegende Regeln verstossen hat. Gesetzeswidriges oder unethisches Verhalten ist jedoch nicht akzeptabel.

Woran erkennt man, ob ein Unternehmen bereits vor einer Krise resilient aufgestellt ist?

Rückblickend waren wir bei der AMAG auf eine Krise dieses Ausmasses nicht vorbereitet. Heute empfehle ich Unternehmen deshalb, mögliche Krisenszenarien systematisch durchzuspielen.

• Was ist das Schlimmste, das passieren könnte?
• Welche Konsequenzen hätte das?
• Welche Anspruchsgruppen wären betroffen?
• Welche Führungskräfte und Mitarbeitenden würden benötigt?
• Wer übernimmt welche Aufgabe?

Ein solcher Krisenkatalog schafft noch keine Lösung. Aber wenn eine Situation bereits einmal gedanklich durchgespielt wurde, kann das Unternehmen wesentlich schneller reagieren.

Hat die Krise bei der AMAG langfristige Veränderungen ausgelöst?

Im darauffolgenden Jahr starteten wir unter dem Titel «New AMAG» ein umfassendes Transformationsprogramm mit 23 grösseren Projekten. Wir gingen gezielt Themen an, die sich während der Krise als Schwächen erwiesen hatten. Unter anderem legten wir Standorte zusammen, verbesserten unsere Effizienz und passten Vergütungssysteme an, damit Werte und gewünschtes Verhalten stärker berücksichtigt wurden. Die Krise machte sichtbar, welche Veränderungen wir zuvor versäumt hatten.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für die Resilienz?

Ein Unternehmen ist vergleichbar mit einer Fussballmannschaft. Wenn eine Leistungskultur vorhanden ist und die Menschen zusammenhalten, kann die Mannschaft das nächste Spiel gewinnen, auch wenn sie zuvor eines verloren hat.

Heute kann künstliche Intelligenz Informationen auswerten, Risiken erkennen und Handlungsoptionen entwickeln. Verändert das die Grundlage für Entscheidungen?

KI ist ein hervorragendes Werkzeug. Sie kann bei der Vorbereitung helfen, Prozesse evaluieren, Informationen prüfen, Aufgaben strukturieren oder verschiedene Strategien entwickeln. Sie übernimmt aber keine Verantwortung. Wenn eine Führungskraft einen falschen Entscheid trifft, trägt nicht das KI-System die Konsequenzen. Die Verantwortung bleibt beim Menschen.

Wir müssen deshalb lernen, KI sinnvoll einzusetzen und gleichzeitig die Mitarbeitenden auf dieser Reise mitzunehmen. Viele Menschen fragen sich, was mit ihrer Arbeit geschieht und ob ihre Fähigkeiten künftig noch gebraucht werden. Diese Sorgen müssen Führungskräfte ernst nehmen.

Hätte KI Ihnen während des Abgasskandals geholfen?

Für eine erste Auslegeordnung vermutlich schon. Wir hätten einer KI die Situation schildern und verschiedene Strategien mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen entwickeln lassen können. Das hätte uns bei der Vorbereitung unterstützt.

Ob die Krisenkommunikation dadurch tatsächlich besser geworden wäre, lässt sich nicht sagen. Wir hatten dieses Werkzeug damals nicht und haben die Krise trotzdem bewältigt.

Was haben Sie persönlich aus dieser Zeit mitgenommen?

Dass es immer weitergeht. Auch wenn es heute regnet und dunkel ist, geht morgen die Sonne wieder auf. Unternehmen und Menschen besitzen eine erstaunliche innere Kraft. Wenn sie sich richtig aufstellen, miteinander sprechen und nicht alle Schritte überstürzt gleichzeitig machen, können sie auch schwere Krisen überstehen.

Hier geht’s zum zweiten & dritten Teil der Trilogie.