Die Transformation hin zu mehr Kundenzentrierung zeigt, wie langfristige Verbesserungen im Kundenerlebnis erzielt werden können. Ein Versicherungsunternehmen konnte seine Weiterempfehlungsrate deutlich steigern, indem es zunächst grundlegende Prozesse optimierte, statt auf kurzfristige Begeisterungseffekte zu setzen. Zentrale Massnahmen waren umfassende Tests, Co-Creation mit Kunden sowie klare Verantwortlichkeiten entlang der gesamten Customer Journey. Ergänzend wurden neue KPIs eingeführt und die Unternehmenskultur gezielt auf Kundenorientierung ausgerichtet. Digitale Lösungen wie ein Kundenportal sowie proaktive Interaktionen stärkten die Bindung zusätzlich. Die kontinuierliche Weiterentwicklung, unterstützt durch strategische Leitlinien und Messsysteme, erwies sich als entscheidender Erfolgsfaktor.
Lukas Gschwind berichtet beim Forward Forum, welche Lehren Helsana aus der Transformation hin zu einer stärkeren Kundenzentrierung gezogen hat und welche Faktoren zum Erfolg führten.
«Helsana hat es geschafft, in der Weiterempfehlungsrate (NPS) von Platz acht auf Platz zwei zu kommen», sagt Forward-Partner Daniel Stiefel. «Herzlichen Glückwunsch dazu! Das ging aber nicht von heute auf morgen, nehme ich an?» Lukas Gschwind, Leiter Angebots- und Experience Design der Krankenversicherung, nickt: «Hätten wir damals schon gewusst, was wir heute wissen, hätte es Abkürzungen gegeben.»
Dem Kunden zuhören und seine Bedürfnisse bestmöglich zu erfüllen, fasst nach den Erfahrungen von Lukas Gschwind das Erfolgsrezept am besten zusammen.
«Gründliches Testen vor der Umsetzung ist zentral. Man kann Mitbewerber beobachten, sollte sie aber nicht kopieren. Und: Nicht Kunden begeistern, sondern zunächst die Basismerkmale (z. B. Kundenprozesse, -dokumente etc.) optimieren.»
Sagt Lukas Gschwind, Leiter Angebots- und Experience Design der Krankenversicherung Helsana.
Als 2015 zum ersten Mal Customer Centricity bei der Helsana eingeführt wurde, war die Motivation gross. «Viele Abteilungen haben versucht, Begeisterungsmomente für die Kunden zu schaffen. Dann wurde uns klar: Wir mussten erst die NPS-Treiber erforschen.» Als die Basismerkmale in Ordnung gebracht waren, sahen wir Fortschritte. Customer Experience und User Experience wurden von einem neuen Team gemanagt, das in einem Geschäftsbereich angesiedelt war, aber unternehmensweit dachte.
- «2017 haben wir alle Versicherten-Dokumente in Co-Creation mit unseren Versicherten gründlich überarbeitet, damit sie noch besser verständlich wurden. Das war eine Knochenarbeit, aber sie hat sich ausbezahlt.»
- Die Mitarbeitenden bekamen das Ziel, nach einem Kundenkontakt das Kundenanliegen bis zur vollständigen Lösung zu verantworten. Mittels Customer Instant Feedback wurde dies erhoben. Ein «Service Index» wurde eingeführt und wie der operative NPS zum KPI. Um die Unternehmenskultur zu prägen und alle Mitarbeitenden auf die Reise zu nehmen wurde ein Vorhaben unter dem Namen «First Contact Resolution (FCR) mit sechs unterschiedlichen Handlungsfeldern bereichsübergreifend lanciert. «Der Effort, um in diesem Bereich die Unternehmenskultur weiter zu prägen, hat sich ausgezahlt. Ein Leitsatz war: «Egal, wo du in der Helsana arbeitest: Du trägst die Verantwortung für das Kundenerlebnis.»
- Proaktive Kundeninteraktionen banden Versicherte noch enger an die Helsana. «Wir wissen zum Beispiel, wann die Pensionierung ansteht. Also fragen wir, ob schon alles geklärt ist (z.B. Unfalleinschluss). Und wenn jemand die Adresse ändert, wissen wir, dass das ein Moment ist, in dem die Krankenversicherung optimiert wird. Mit solchen Massnahmen zeigt man, dass man für den Kunden da ist und als Unternehmen mitdenkt.»
- Das Kundenportal «myHelsana» erleichterte das Einreichen von Dokumenten für die Versicherten, weil man sie einscannen bzw. schlicht fotografieren kann. Viele Digitalisierungsschritte folgten. Heute ist das Kundenportal für die Versicherten nicht mehr wegzudenken.
Mit all diesen Massnahmen verbesserte sich der NPS zusehends – allerdings hauptsächlich bei Versicherten, die einen oder mehrere Kundenkontakte wahrnahmen. Versicherte, die kaum mit der Krankenversicherung interagieren, waren eine komplexere Zielgruppe. Für sie wurde das Loyalisierungsprogramm Helsana+ eingeführt. Dieses führte zu positiven Kundenkontakten mit dieser Zielgruppe.
«2019 wurde beschlossen, dass jedes Projekt dem Kunden Nutzen stiften und geprägt von Innovation sein muss, damit es priorisiert wurde. Kundenzentrierung wurde zur Top-Down-Strategie,» sagt Lukas Gschwind. Später hat Helsana die CX-Ressourcen wieder dezentral angesiedelt, die Kundenzentrierung blieb weiterhin wichtig und wurde mit einer Selbstbewertung (CC-Score) gemessen. Diese Dezentralisierung brachte auch ihre Vorteile: Die CX/UX-Einheiten konnten ihre Power da entwickeln, wo sie gebraucht wurde, insgesamt kam dadurch viel PS auf den Boden.
2023 wurde mit Unterstützung von Forward Partners die Kundenorientierung neu lanciert. Damit die Kunden Helsana noch einheitlicher erleben, gab sich das Unternehmen eine Mission: lebenslanger Partner der Kundinnen und Kunden zu sein und Versprechen konsequent einzulösen.
Daraus ergaben sich fünf CX-Grundsätze:
- Zielkonflikte managen
- Kundenwissen nutzen
- Verbindlich kommunizieren
- Verantwortung tragen
- Vorausschauen
Hieraus wiederum entstanden zusammen mit der Mission die Strategiedimensionen:
- Kundenwissen sammeln
- Steuerung: CX-Kennzahlen Helsana-weit vereinheitlichen und messen
- Design: Customer Journeys optimieren
- Value Management: Mehrwerte für Kunden schaffen bei Prozessen, Produkten und Services und damit Geld verdienen
- Governance: CX regelbasiert vorantreiben
- Kultur: Kundenzentrierung überall fördern
Seit 2025 ist eine «hohe Kundenattraktivität» fester Bestandteil der Strategie von Helsana, und strategisch verankerte Top-Massnahmen wurden beschlossen. Die bereichsübergreifende Interpretation von Kundenzentrierung hat dadurch noch stärker an Klarheit gewonnen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wurde eingeführt, und mit Hilfe der «Value Irritant Matrix» wurden Kundenkontakte analysiert. «Wir haben erhoben, warum uns die Kunden kontaktieren, und das auf die Matrix gelegt. Das zeigte uns, wo wir in die Automatisierung von Kundenkontakten investieren sollten, um sowohl für die Kunden als auch für die Mitarbeitenden das Leben leichter zu machen.»
Lukas Gschwind zieht ein eindeutiges Fazit
«Einen einheitlichen kundenzentrierten Prozess zu schaffen, klingt simpel, bedingt aber einen Kulturwandel: Zunächst einmal müssen alle Mitarbeitenden in allen Geschäftsbereichen die gleiche Sprache sprechen und Verantwortung für Kundinnen und Kunden übernehmen. Egal ob sie im direkten Kundenkontakt stehen oder nicht. Alle sind in Wirkungsketten miteinander verbunden. Man darf in Sachen Kundenzentrierung nie lockerlassen. Es ist wie rudern gegen die Strömung. Wer aufhört, verliert an Boden.»
Gregorio Uglioni
Gregorio Uglioni ist darauf spezialisiert, Organisationen durch komplexe Business- und digitale Transformationen zu führen und dabei messbare Ergebnisse in Wachstum, Kundentreue und operativer Exzellenz zu erzielen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung und ist Partner bei Forward in Zürich. Zuvor hatte er leitende Managementfunktionen bei Swisscard AECS (ein Joint Venture von American Express und Credit Suisse), in einem führenden Schweizer Spital sowie bei Accenture im Consulting inne. Als Keynote Speaker hat Gregorio bereits auf vier Kontinenten gesprochen und ist Host des weltweit anerkannten Podcasts „Business Transformation Pitch with the CX Goalkeeper“. Zudem ist er Co-Autor mehrerer Fachpublikationen und engagiert sich aktiv in der CX- und Transformations-Community.
