Raus aus dem Kampagnenmodus

Kerstin, bitte stell dich kurz vor: Wer bist du und was ist deine Rolle bei Testo Saveris?

Kerstin Löffler: Ich bin Head of Global Marketing bei Testo Saveris in der Business Unit Pharma. Mein Hintergrund liegt in Marketing, Innovation und Business Development. Bei Testo Saveris bin ich neben der klassischen Marketingkommunikation vor allem dafür verantwortlich, ein gemeinsames Go-to-Market-Modell zu entwickeln und in der Organisation zu etablieren.

Testo Saveris ist Hersteller von Environment-Monitoring-Systemen für Food und Pharma. Wir erfassen mit unseren Lösungen Parameter wie Temperatur, Feuchte, CO₂ oder Differenzdruck. Es geht also stark um Daten – und darum, mit diesen Daten sinnvoll weiterzuarbeiten.

Vom Aktionismus zur gemeinsamen Strategie

Viele B2B-Marketingteams produzieren Kampagnen, Content, Events und Leads. Woran erkennt man, dass ein Unternehmen im Kampagnenmodus feststeckt?

Typische Symptome sind eine sehr hohe Taktzahl und viele parallele Aktivitäten. Kampagnen laufen zwei oder drei Monate, danach kommt sofort die nächste, oft mit einem ganz anderen Thema. Häufig ist auch das Thema Leads sehr dominant. Daran ist grundsätzlich nichts falsch. Problematisch wird es, wenn Marketing fehlendes Follow-up bemängelt, Sales die Leadqualität kritisiert und Produktmanagement oder Fachabteilungen wiederum andere Prioritäten verfolgen. Dann fehlt ein gemeinsames Koordinatensystem. Alle arbeiten viel, aber die Wirkung bleibt begrenzt. Oft fehlt die End-to-End-Verknüpfung entlang der Customer Journey.

Was verstehst du unter echter Marktwirkung?

Umsatz ist natürlich wichtig und am besten messbar. Aber Marktwirkung ist mehr als Umsatz. Es geht auch um Positionierung, Vertrauen im Markt, Kundenbindung, Zugang zu Buying Centern und die Frage, ob man sich auf die richtigen Kunden fokussiert. Auch Conversion Rates sind relevant: Wie viele Leads werden zu Marketing Qualified Leads, Sales Qualified Leads, Opportunities und schliesslich zu Umsatz? Diese Kennzahlen gibt es oft. Sie werden aber selten gemeinsam betrachtet. Wenn KPIs genauso in Silos stecken wie die Abteilungen, entsteht keine echte Gesamtwirkung.

Warum gelingt es vielen Unternehmen trotz moderner Tools und guter Daten nicht, Marketing und Vertrieb wirksam zu verbinden?

An Tools mangelt es meist nicht. Viele Unternehmen haben CRM-Systeme, Marketing Automation, Dashboards und Reportings. Die Herausforderung liegt eher darin, dass unterschiedliche Abteilungen unterschiedliche Führungskräfte, Prioritäten und Zielsysteme haben. Dazu kommt ein unterschiedliches Verständnis von Markt und Kunde. Jede Abteilung optimiert ihren eigenen Ausschnitt der Customer Journey. Marketing vielleicht den oberen Funnel, Sales die Opportunities weiter unten. Entscheidend wäre aber, gemeinsam zu definieren, wer zu welchem Zeitpunkt welchen Beitrag leistet.

Gemeinsames Marktverständnis als Grundlage

Wie entsteht ein gemeinsames Marktbild?

Es beginnt mit einer gemeinsamen Sicht auf Markt und Kunde. Und dazu gehören nicht nur Marketing und Sales. Je nach Organisation sollten auch Produktmanagement, Service, Subject Matter Experts, Operations oder Management beteiligt sein. Ich arbeite dafür gerne mit dem Business Model Canvas. Es hilft, gemeinsam zu klären: Wer sind unsere relevanten Kundensegmente? Welche Buying Personas sprechen wir an? Wo entsteht Mehrwert? Wie sieht unsere Value Proposition aus? Marketing denkt in Märkten, Sales in Kunden, Operations in Kapazitäten und Produktmanagement im Portfolio. Genau diese Perspektiven müssen zusammenkommen.

Ein zentraler Schritt ist die Priorisierung von Kunden und Segmenten. Wie geht man dabei vor?

Zunächst muss man gemeinsam definieren, welche Segmente relevant sind und wie sie priorisiert werden. Das ist wichtig, weil nicht jeder Kunde dieselbe Aufmerksamkeit verdient. Ich unterscheide dabei zwischen aktuellem Kundenwert und zukünftigem Potenzial. Dafür kann man mit einer Matrix arbeiten: Auf der einen Achse steht der Kundenwert, auf der anderen das Potenzial. Beim Kundenwert kann es um Umsatz gehen, aber auch um Marge, Innovationskraft oder andere Kriterien. Beim Potenzial spielen Faktoren wie Standorte, Investitionsprogramme, neue Produktionslinien, Technologiewechsel, regulatorische Veränderungen oder Wettbewerbsinformationen eine Rolle. Wichtig ist, dass dies kein einmaliger Vorgang ist, sondern ein iterativer Lernprozess. Mit jeder neuen Einschätzung wird das Bild genauer.

Was folgt aus einer solchen Priorisierung konkret?

Daraus lassen sich unterschiedliche Marketing- und Sales-Strategien sowie konkrete Vorgehensweisen ableiten. Ein Kunde mit hohem Potenzial, aber noch geringem aktuellem Wert braucht eine andere Betreuung als ein etablierter Kunde mit hohem Wert, aber wenig zusätzlichem Wachstumspotenzial.

Fokus bedeutet aber auch Verzicht. Genau das fällt vielen Unternehmen schwer, weil man etwas loslässt, ohne sicher zu wissen, was es gebracht hätte. Gleichzeitig setzt man Ressourcen frei, um gezielter zu arbeiten.

Mit gemeinsamen Zielen zur nachhaltigen Wirkung

Warum reichen klassische Marketing- und Sales-KPIs nicht aus?

Es mangelt nicht an KPIs, Metriken und damit Zielen. Marketing misst Reichweite, Leads oder MQLs. Sales misst Pipeline, Opportunities und Umsatz. Das ist alles sinnvoll. Aber wenn diese Ziele isoliert bleiben, verändern sie die Zusammenarbeit nicht.

Ich arbeite deshalb gerne mit gemeinsamen Objectives and Key Results, also OKRs. Sie schaffen ein gemeinsames Koordinatensystem. Marketing, Sales und weitere Beteiligte diskutieren dann gemeinsame Ergebnisse und was es braucht, um diese zu erreichen. Das verändert die Zusammenarbeit enorm.

Kannst du das an einem Beispiel erklären?

Nehmen wir ein Webinar. Das Webinar selbst ist nicht das Ziel, sondern ein Baustein innerhalb einer grösseren Kampagne und Customer Journey. Produktmanagement oder Fachpersonen liefern das Thema und die Expertise. Marketing kümmert sich um Landingpage, Einladungen, Social Media oder Lead Nurturing. Sales übernimmt persönliche Einladungen, Follow-up oder Qualifizierung. Wenn für alle Beteiligten Objectives, Key Results und konkrete Actions definiert sind, wird sichtbar, wer welchen Beitrag leistet und was mit dem Output passiert. Dann werden Leads nicht einfach über den Zaun geworfen, sondern gemeinsam weiterentwickelt.

Gemeinsame Ziele schaffen Transparenz. Kann das auch Widerstände auf- oder gar auslösen?

Ja, Widerstände kommen fast immer, wenn sich Zusammenarbeit, Verhalten oder Arbeitsweisen verändern. Transparenz hilft, kann aber auch unbequem sein. Wenn sichtbar wird, dass etwas nicht funktioniert, erzeugt das Unsicherheit. Wichtig sind deshalb gute Kommunikation, konkrete Beispiele, ein iteratives Vorgehen und viel Offenheit im Dialog. Man kann nicht einfach auf einen Knopf drücken und erwarten, dass sich alles verändert.

Vom Playbook zur gelebten Marktwirkung

Du arbeitest mit sogenannten Playbooks. Was ist darunter zu verstehen?

Ein Playbook ist im Grunde ein Spielplan für einen konkreten Kunden. Es führt Kundenwissen, Potenziale, Ziele, relevante Stakeholder und konkrete Massnahmen zusammen. Es macht Strategie operational. Wichtig ist, dass ein Playbook kein statisches Dokument ist. Es muss in der Planung, in Kampagnenbesprechungen, Account Reviews, Forecast Meetings oder Vertriebsrunden immer wieder genutzt werden. Nur dann bleibt es lebendig.

Woran erkennt man, dass dieser Ansatz funktioniert?

Erste Anzeichen sieht man relativ schnell. Die Abteilungen sprechen mehr miteinander und arbeiten integrierter zusammen. Es läuft weniger nebeneinanderher, sondern baut stärker aufeinander auf. Auch die durchgängigen KPIs verbessern sich. Und ein wichtiger Punkt: Die Beteiligten haben mehr Freude an der Zusammenarbeit. Sie merken, dass das, was sie tun, Wirkung hat und auf das grosse Ganze einzahlt. Diese Selbstwirksamkeit ist enorm motivierend.

Was ist dein wichtigster Rat für Marketing- und Vertriebsverantwortliche, die aus dem Kampagnenmodus herauskommen wollen?

Ich würde immer mit einer gemeinsamen Evaluierung von Markt, Kunden und Strategie beginnen. Also:

• Wie sehen wir den Markt?
• Welche Trends erkennen wir?
• Welche Rolle spielen Technologie, Wettbewerb und Kundenbedürfnisse?
• Und was bedeutet das konkret für unser Tun im nächsten Jahr?

Das klingt zunächst strategisch, lässt sich aber schnell operationalisieren. Wenn man anfängt, das Vorhandene gemeinsam zu betrachten und daraus konkrete Prioritäten abzuleiten, entsteht eine bessere Zusammenarbeit. Und daraus entstehen bessere Conversion Rates, mehr Wirkung im Markt und am Ende auch mehr Umsatz.