Mehr Kunden gewinnen durch aktives Vertriebscoaching

Wie kann ich die Leistung meiner Mitarbeitenden steigern? Vor dieser Frage stehen Vertriebsleiter oft. Entsprechend viele Konzepte zum Steigern des Vertriebserfolgs gibt es. Diese eignen sich oft nicht für den Vertriebsalltag, weil ihre Entwickler übersahen: Die Leistung eines Vertriebs- oder Verkaufsleiters wird primär an den Ergebnissen gemessen. Also braucht er kein Managementsystem, das wissenschaftlichen Ansprüchen genügt, sondern ein einfach handhabbares «Instrument», mit dem er die gewünschten Ergebnisse erzielen kann.

Hinzu kommt: Die meisten Managementsysteme versuchen, den Erfolg zu steuern, indem sie die Zielsetzungen mit Kennzahlen hinterlegen. Das ist auch gut so! Doch dies birgt die Gefahr, dass sich im Vertriebsalltag der Fokus der Führungsarbeit weg von der Erfolgssteuerung hin zur Ergebniskontrolle verschiebt. Das heißt: Es wird zwar ermittelt, ob die (Etappen-)Ziele erreicht wurden, aber nicht, was getan werden sollte, um diese zu erreichen.

Auf das Spielfeld schauen

Dies erkennen Verkaufs- und Vertriebsleiter nur, wenn sie sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, sprich Ergebnissen, führen. Ähnlich wie dies die Nationaltrainer von Deutschland, Österreich und der Schweiz – also Julian Nagelsmann, Ralf Rangnick und Murat Yakin – bei der anstehenden Fußballweltmeisterschaft in den USA, Kanada und Mexiko tun werden.

Sie steuern den Erfolg ihrer Teams nicht, indem sie ihnen vor Turnierbeginn sagen, wie viele Siege sie im Turnierverlauf erzielen müssen. Sie sitzen vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank am Spielfeldrand. Und von dort schauen sie nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Sie blicken vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob ihr Team zum Beispiel im Rückstand liegt, weil die Spieler zu wenig Einsatz zeigen oder ein schlechtes Stellungsspiel praktizieren. Denn nur wenn die Trainer bzw. Coaches das Verhalten ihrer Spieler beobachten, können sie ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können, und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Das gleiche gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch ihn kann ein Trainer nur beeinflussen, wenn er das Verhalten seiner Männer beim Spiel analysiert. Nur dann kann er ermitteln: Wer gewinnt wie viele Zweikämpfe? Und: Wie viele Flanken kommen an?

Die Voraussetzungen für «Erfolg» ermitteln

Dieses Wissen allein nützt dem Trainer aber wenig. Denn wie er zum Beispiel die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenige Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann erfährt er, ob zum Beispiel der Spieler Joshua Kimmich oder Kai Havertz so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

• zu langsam ist,
• ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
• zu wenig Körpereinsatz zeigt.

(Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt, um den Erfolg zu steigern.

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- und Vertriebsleiter, der nur die Zahlen analysiert, kann den Erfolg seiner «Mannen» nicht beeinflussen. Nur wenn er sich mit ihrem Verhalten im Vertriebsalltag befasst, kann er ihre Leistung steigern. Hierfür ein fiktives Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Gabelstaplerherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter, dass dieser im nächsten Quartal – also beispielsweise im Zeitraum Anfang Juli bis Ende September 2026 – zehn Gabelstapler verkaufen soll. Wenn die beiden keine weiteren Vereinbarungen treffen, ist es reine Glückssache, ob der Außendienstmitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn es bleibt dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli oder August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Und der Verkaufsleiter?

Er erfährt es erst Ende September, wenn der Außendienstmitarbeiter das Ziel verfehlt. Dann ist es aber zu spät, um korrigierend einzugreifen. Dies kann der Verkaufsleiter nur, wenn er bereits im Juli oder Anfang August den Außendienstmitarbeiter fragt: «An wen wollen Sie bis Ende September zehn Gabelstapler verkaufen? Welche potenziellen Kunden haben Sie in der ‹Pipeline›?» Hierdurch veranlasst er seinen Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, wie er das vereinbarte Ziel erreichen kann. Zudem, welche Maßnahmen er ergreifen muss, damit er die gewünschten Verkaufserfolge erzielt. Zum Beispiel: 100 Unternehmen anrufen mit dem Ziel, mit 20 Geschäftsführern einen Präsentationstermin zu vereinbaren.

Diese Maßnahmen kann der Außendienstmitarbeiter dann planen und mit seinem Verkaufsleiter vereinbaren. So wird der Verkäufer bereits acht bis zehn Wochen vor dem Stichtag 30. September dazu veranlasst,

• potenzielle Kunden aufzuspüren,
• mit ihnen Kontakt aufzunehmen und
• bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang zu setzen.

Und wenn seine Initiativen zu wenig Wirkung zeigen? Dann bleibt ihm noch ausreichend Zeit, durch ergänzende Maßnahmen dafür zu sorgen, dass er sein Ziel doch noch erreicht.

Einen To-do-Plan entwerfen

Um die Erfolgsfaktoren, also die Voraussetzungen für den Erfolg beeinflussen zu können, muss sich eine Führungskraft auch um Details kümmern. Sie muss sich auch mit Fragen befassen wie:

• Welche Unternehmen ruft der Außendienstmitarbeiter an? Zum Beispiel Konzerne oder Mittelständler? Produktions- oder Logistikunternehmen?
• Wie viele Unternehmen ruft er an?
• Wen ruft er an und mit wem vereinbart er primär Präsentationstermine? Zum Beispiel Geschäftsführer oder Produktions- und Einkaufsleiter?
• Mit welchen Argumenten versucht er seine Gesprächspartner von den Vorzügen des neuen Gabelstaplers zu überzeugen? Zum Beispiel primär technischen oder auch betriebswirtschaftlichen Argumenten? Und:
• Wie bearbeitet er die Präsentationstermine nach?

Vor dieser (Detail-)Arbeit schrecken viele Vertriebsleiter zurück – nicht nur aus Zeitgründen, sondern auch, weil dies von ihnen erfordert, mit den Verkäufern in einen Diskurs über ihre Arbeit zu treten, was zuweilen zu Konflikten führt. Stellt sich ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter jedoch dieser Herausforderung, macht er den Erfolg seines Bereichs unabhängig von Zufälligkeiten, weil er die Aktivitäten seiner Mitarbeiter gezielt steuert bzw. diese bei ihrer Alltagsarbeit coachend unterstützt.

Aus (Miss-)Erfolgen lernen

Dies gelingt Vertriebsleitern jedoch nur, wenn sie sich mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und mit ihnen analysieren: «Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Sie mit Erfolg arbeiten?» Als sinnvoll erweist es sich in solchen Gesprächen meist, gemeinsam die Historie eines Mitarbeiter-Erfolgs zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit er Erfolg hatte? Ein solches Gespräch kann wie folgt strukturiert sein:

• «Glückwunsch zu diesem guten Ergebnis …»
• «Was taten Sie, damit es zu Stande kam?»
• «Und was haben Sie davor gemacht?»
• «Und davor?» …
• «Läuft das immer so gut?»
• «Wie viele Anläufe müssen Sie im Schnitt nehmen, um einmal Ihr Ziel zu erreichen?»

Das Gesprächsergebnis kann zum Beispiel bei einem Außendienstmitarbeiter sein:

• Ich muss fünf Unternehmen anrufen, um eines zu ermitteln, das einen Bedarf für unsere Gabelstapler hat.
• Mit der Hälfte davon kann ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
• Drei Präsentationen führen in der Regel zu einem Abschluss.

Durch eine schlichte Multiplikation kann der Verkäufer dann ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er bis Ende September mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit – wie geplant – zehn Gabelstapler verkauft.

Ein Auswechseln der Coaches bzw. Vertriebsleiter vermeiden

Ein solches die Verkäufer unterstützendes Verhalten der Verkaufs- und Vertriebsleiter wird von deren Mitarbeitern zuweilen als Zeichen dafür interpretiert, dass ihre Vorgesetzten ihnen misstrauen oder gar unter einem «Kontrollwahn» leiden – auch deshalb nehmen diese ihre Coaching-Funktion zuweilen nur bedingt wahr. Faktisch gewähren sie hierdurch ihren Mitarbeitern jedoch nur die Unterstützung, die diese zum Erbringen der gewünschten bzw. erforderlichen Leistung brauchen – ähnlich wie dies die Fußball-Nationaltrainer Nagelsmann, Rangnick und Yakin bei ihren Teammitgliedern tun. Dieses Bewusstsein gilt es, den Verkäufern zu vermitteln.

Dieses Bewusstsein sollten jedoch auch die Verkaufs- bzw. Vertriebsleiter selbst verinnerlicht haben. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie ähnlich wie erfolglose Fußballtrainer bzw. -coaches irgendwann ausgewechselt werden.