KI-Transformation beginnt beim Menschen

Rusty, du beschäftigst dich mit Marketingtechnologie, berätst aber sehr unterschiedliche Bereiche. Was umfasst deine Arbeit konkret?

Rusty Warner: Marketingtechnologie ist eine recht allgemeine Beschreibung. Ich arbeite einerseits mit Marketingverantwortlichen an ihrer Strategie und an den Technologien, die sie dafür benötigen. Andererseits spreche ich mit IT-Abteilungen, Enterprise Architects und Data-Science-Teams über das grössere technologische Ökosystem, in das Marketing eingebettet ist. Hinzu kommt der Austausch mit Technologieanbietern. Ich versuche also, diese unterschiedlichen Perspektiven zusammenzubringen.

Bereits in unserem letzten Gespräch vor einem Jahr am CX Summit in London hast du betont, dass Technologie allein keine echte Kundenzentrierung schafft. Was hat KI seitdem verändert oder dringlicher gemacht?

Was damals galt, ist heute noch offensichtlicher. Fehlt die menschliche Perspektive, beschleunigt und skaliert KI möglicherweise schlechte Praktiken, die durch Technologie bereits ermöglicht wurden. Unternehmen erkennen inzwischen, dass sie KI nicht einfach einschalten können. Sie können auch keine Prozesse automatisieren, die zuvor nie richtig beschrieben oder verstanden wurden. Deshalb verbringen sie mehr Zeit mit ihren Mitarbeitenden und untersuchen, wie diese mit Kunden sprechen, deren Bedürfnisse erkennen und passende Lösungen finden.

Gleichzeitig müssen Unternehmen stärker mit Kunden arbeiten und deren Feedback analysieren. Es gibt keine Abkürzung. Man muss sich mit den Menschen beschäftigen, Daten sinnvoll erfassen und daraus Erkenntnisse gewinnen, die sich anschliessend technologisch nutzen lassen.

Viele Anbieter versprechen, mit KI bestehende Aufgaben schneller und günstiger zu erledigen. Reicht das nicht aus?

Mich frustriert, dass viele MarTech-Anbieter mit neuen Fähigkeiten letztlich nur die alten Dinge besser, schneller und günstiger machen wollen. Sie bauen Zielgruppen, erstellen Kampagnen, automatisieren deren Ausspielung und messen Konversionen. Ich hätte erwartet, dass wir die neuen Erkenntnisse nutzen, um Marketing weiterzuentwickeln. Es sollte nicht einfach mehr Angebote versenden, sondern Menschen auf Basis ihrer tatsächlichen Bedürfnisse ansprechen. Nutzen wir KI nur für das, was wir schon immer getan haben, skalieren wir möglicherweise lediglich schlechtes Marketing und schlechte Interaktionen.

Du sprichst von einem «Human Foundation» für das KI-gestützte Unternehmen. Was ist damit gemeint?

Wir müssen nicht vollständig neu anfangen. Das Fundament aus Menschen, Prozessen und Technologie existiert schon lange. Allerdings wurde es häufig falsch genutzt. Zu oft überspringen Unternehmen nämlich Menschen und Prozesse, kaufen eine neue Technologie und passen anschliessend ihre Arbeitsweisen an das System an. Die Mitarbeitenden bleiben dann mit mangelhaften Prozessen und Werkzeugen zurück, die sie benutzen müssen, ohne an deren Gestaltung beteiligt gewesen zu sein.

Das menschliche Fundament bedeutet deshalb, dass Menschen die wichtigste dieser drei Säulen sind. Und mit Menschen sind nicht mehr nur die eigenen Mitarbeitenden gemeint. Dazu gehören auch Kunden, Interessenten und Partner. Prozesse müssen gemeinsam mit diesen Menschen und mit Blick auf agentische KI gestaltet werden. Technologieinvestitionen sollten wiederum gezielt die Menschen und Prozesse unterstützen. Nicht umgekehrt.

Warum ist dieses erweiterte Verständnis von Menschen so wichtig?

Auch Unternehmen, die sich als kundenzentriert bezeichnen, betrachten Kunden häufig aus der Perspektive ihrer eigenen Produkte. Sie fragen, was sie einer Person verkaufen können, statt welches Ergebnis diese Person tatsächlich erreichen möchte.

Niemand sucht zum Beispiel aus Freude nach einer Hypothek. Das gewünschte Ergebnis ist ein Zuhause, vielleicht mit ausreichend Platz für eine Familie. Die Hypothek ist lediglich ein notwendiger Teil dieses Weges.

Aus Kundensicht betrachtet, muss eine Bank deshalb möglicherweise ihre Beratung verbessern, enger mit Immobilienmaklern oder Behörden zusammenarbeiten und entscheiden, welche Schritte sich für Self-Service eignen. Gleichzeitig muss sie erkennen, welche Kunden selbstständig vorgehen können und wer mehr Unterstützung benötigt. Es geht nicht nur darum, Mitarbeitende zu beschäftigen, die eine Hypothek verkaufen können.

Das Unternehmen ist damit nur ein Teil eines grösseren Wertschöpfungsnetzwerks des Kunden.

Jeder Kunde ist die Hauptfigur seines eigenen Films. Ein Unternehmen ist dagegen häufig nur ein kleiner Teil seines persönlichen Wertschöpfungsnetzwerks. Menschen entscheiden selbst, was für sie funktioniert, was ihren Bedürfnissen entspricht und wie sie einen Wert realisieren möchten. Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens können dazu beitragen, aber sie stehen nicht automatisch im Mittelpunkt.

Du überträgst die bekannten Säulen Menschen, Prozesse und Technologie auf eine human-led Strategy, human-focused Operations und eine human-first Transformation. Was verändert diese Perspektive?

Das Modell ist nach wie vor gültig. Wir müssen es jedoch anders interpretieren. Eine von Menschen geleitete Strategie betrachtet Mitarbeitende, Kunden, Interessenten und Partner als Menschen und richtet daran Geschäftsziele und Investitionen aus. Menschenorientierte Abläufe passen Prozesse an die Art an, wie Menschen arbeiten, kaufen, interagieren oder Unterstützung suchen. Nicht die Menschen müssen sich den Prozessen unterordnen.

Bei der Transformation bietet KI die Möglichkeit, Dinge neu zu gestalten. Unternehmen können ihre bestehende Infrastruktur natürlich nicht vollständig ersetzen. Sie sollten sich aber fragen, was sie mit den neuen Möglichkeiten grundsätzlich anders machen würden. Die Transformation sollte deshalb weder «AI first» noch «data first» oder «mobile first» sein, sondern «human first».

Was sollten Unternehmen über Kunden, Mitarbeitende und ihr Markenversprechen verstehen, bevor sie in KI investieren?

Es geht um Daten, aus denen sich relevante Erkenntnisse gewinnen lassen. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Die richtigen Personen müssen gemeinsam erarbeiten, welche Informationen tatsächlich wichtig sind.

Beim Autokauf reichen demografische Daten oder der Besuch einer Website nicht aus. Entscheidend ist, warum jemand ein Fahrzeug kaufen möchte. Geht es um Sicherheit, Platz für die Familie, Ferien oder den Arbeitsweg? Diese Informationen würden zu einem anderen Marketingansatz führen. Oft ergänzen Unternehmen jedoch lediglich ein weiteres Datenbankfeld, um jemanden einem Segment zuzuordnen. Das ist etwas anderes, als einen Menschen wirklich zu verstehen.

Auch bei Kosmetikprodukten sollten Unternehmen weniger über Alter, Geschlecht oder ethnische Zugehörigkeit nachdenken. Wichtiger ist, wie jemand sein Haar tragen möchte, welche Produkte zum Hautton passen oder wodurch sich eine Person attraktiv und selbstbewusst fühlt. Unternehmen müssen lernen, Informationen zu erfassen, die für das gewünschte Ergebnis eines Menschen relevant sind.

In vielen Unternehmen verfolgen Marketing, Service und IT dennoch jeweils eigene KI-Ziele. Was passiert, wenn KI dadurch unterschiedliche Abteilungsprioritäten bedient, aber keine Kundenbedürfnisse löst?

Genau deshalb müssen wir Menschen, Prozesse und Technologie neu betrachten. Der Service hatte seine eigenen Menschen, Prozesse und Technologien. Das Marketing ebenfalls. Und die IT konzentrierte sich häufig auf die Technologie, ohne sich ausreichend für Menschen oder Prozesse zu interessieren. So entstanden Silos innerhalb einer Infrastruktur, die eigentlich integriert sein sollte. Wenn alle drei Bereiche konsequent von den Bedürfnissen der Menschen ausgehen, können Unternehmen den aktuellen Moment der KI-Transformation nutzen, um dieses Fundament ganzheitlich statt abteilungsbezogen neu zu gestalten. Das ist viel Arbeit, und es wird Fehler und Widerstand geben. Ohne diesen Ansatz sehe ich jedoch kaum eine Möglichkeit, langfristig erfolgreich zu sein.

Wie weit sind Unternehmen bei dieser Entwicklung?

Wir sehen diesen Wandel noch nicht in grossem Massstab. Selbst KI ist in den meisten Unternehmen noch nicht flächendeckend produktiv im Einsatz. Viele Anwendungen befinden sich weiterhin in Experimenten oder Pilotprojekten. Bereits eingesetzte Lösungen sind häufig stark begrenzt, etwa auf einen Assistenten für Mitarbeitende oder Kunden. Und meistens bleiben sie in einzelnen Silos.

Gibt es dennoch Unternehmen, die bereits beginnen, die Punkte miteinander zu verbinden?

Club Med hat beispielsweise in Brasilien erkannt, dass viele Kunden über WhatsApp kommunizieren und nicht über die Website oder App. Das Unternehmen analysierte das Kundenfeedback und stellte fest, dass sich die wichtigsten Fragen um Angebote und Preise drehten. Diese Informationen wurden über WhatsApp leichter zugänglich gemacht. Anschliessend stellte Club Med die gleichen Möglichkeiten auch den Mitarbeitenden zur Verfügung. Wechselt die Unterhaltung von Self-Service zu einem persönlichen Gespräch, bleibt die Kontinuität erhalten.

Ein weiteres Beispiel ist Home Depot. Das Unternehmen bietet Kunden in den Filialen digitale Unterstützung bei der Produktsuche. Gleichzeitig nutzen Mitarbeitende dieselbe Anwendung, um Kunden vor Ort zu beraten. Home Depot denkt zudem nicht nur an einzelne Produkte, sondern an die Projekte der Kunden. Wer selbst renoviert oder als unabhängiger Handwerker arbeitet, benötigt möglicherweise Projektunterstützung, grössere Mengen, eine passende Lieferung und Hinweise auf erforderliche Werkzeuge. Dadurch werden Beratung, Filialen, Lagerbestände, Lieferketten und Logistik miteinander verbunden. Es ist noch nicht perfekt, aber die Denkweise geht in die richtige Richtung.

Wie hängt dies mit der Verbindung von Customer Experience, Brand Experience und Employee Experience zusammen?

Diese drei Perspektiven bilden die Total Experience. Wir wissen inzwischen, welche Faktoren für die Kunden-, Marken- und Mitarbeitererfahrung entscheidend sind.

Ein Unternehmen kann beispielsweise mit einem konkreten CX-Treiber beginnen: Die Website oder App soll nützlich sein, relevante Informationen liefern und Self-Service ermöglichen. Daraus ergeben sich technologische Anforderungen. Gleichzeitig entstehen Prozessabhängigkeiten, weil eine Entscheidung des Kunden anschliessend umgesetzt werden muss. Je nach Situation benötigen Mitarbeitende zudem die Möglichkeit, persönlich zu übernehmen. So lassen sich die erforderlichen Investitionen in Menschen, Prozesse und Technologien von einem konkreten Experience-Treiber ableiten und in eine Roadmap überführen.

Welche Nachweise sollten Führungskräfte verlangen, bevor KI im gesamten Unternehmen skaliert wird?

Zunächst würde ich fragen, welche Teile der Organisation beteiligt waren. Kommt ein Vorschlag aus dem Marketing, möchte ich wissen, ob Customer Experience, Service, Vertrieb und IT einbezogen wurden. Hat diese Zusammenarbeit vor der Präsentation auf Führungsebene nicht stattgefunden, ist der Vorschlag noch nicht bereit.

Danach muss klar sein, wie Erfolg gemessen wird. Dazu gehören drei Dimensionen: Ist die Lösung für Kunden relevant? Ist sie für die Marke relevant? Und ist sie für die Mitarbeitenden relevant?

Aus finanzieller Sicht braucht es ebenfalls zwei Perspektiven. Unternehmen müssen wissen, welches kurzfristige Ziel sie verfolgen und wann ein Return zu erwarten ist. Noch wichtiger ist jedoch die Frage nach dem langfristigen und nachhaltigen Nutzen für das Unternehmen.