Eine aktuelle Studie verdeutlicht, dass zahlreiche Unternehmen den Fokus auf ihre Kunden verloren haben. Interne Abläufe, Abteilungsdenken und kurzfristige Kennzahlen bestimmen häufig das Handeln stärker als tatsächliche Kundenbedürfnisse. Interim Manager beobachten zudem ineffizientes Marketing, übertriebene Automatisierung und einen unkoordinierten Einsatz von Technologien. Besonders kritisch ist die Rolle des Topmanagements, dem es oft an Marktverständnis und Feedbackkultur mangelt. Auch strategische Fehlannahmen über technologische Entwicklungen verschärfen die Situation. Um gegenzusteuern, empfehlen Experten eine konsequente Ausrichtung auf Kundennutzen, kontinuierliches Feedback sowie eine stärkere Analyse der Customer Journey und Wettbewerbslandschaft.
«Alle Macht geht von zufriedenen Kunden aus», gilt als Credo für den Erfolg in der Marktwirtschaft. Aber viele Unternehmen haben diesen Grundsatz längst aus den Augen verloren. Das ist ein Schlüsselergebnis des Wirtschaftsreports 2026 der Management-Community United Interim. Die Studie wurde von 15 Experten für Interim Management erstellt: Ulvi Aydin, Friedhelm Best, Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Christian Florschütz, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Jane Enny van Lambalgen, Dr. Sven Mues, Ulrich Schmidt, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich, Paul Stricker und Dr. Andreas Vieweg sowie Dr. Harald Schönfeld.
«Interim Manager werden von Unternehmen als Führungskräfte auf Zeit geholt, um den Betrieb fit für die Zukunft zu machen, also beispielsweise die Kundenfokussierung und den Vertrieb zu stärken», erklärt Dr. Harald Schönfeld, Geschäftsführer von United Interim und Herausgeber der Studie. Grundlage des Reports ist eine Umfrage unter 550 Interim Managern, ausgewertet von den 15 Autoren.
Firmen setzen falsche Prioritäten
Viele Unternehmen setzen falsche Prioritäten, statt ihre Kundschaft in den Mittelpunkt zu rücken, heißt es in dem Wirtschaftsreport. «Zu oft bremsen interne Zuständigkeiten und Hierarchien das, was für den Kunden jetzt schnell gelöst werden müsste», hat Ulf Camehn bei vielen Praxiseinsätzen in den Betrieben festgestellt. 63 Prozent der befragten Interim Manager sehen das genauso. Das «Abteilungsdenken» dominiert, sagen 58 Prozent. «Eine der zentralen Aufgaben für Führungskräfte, alle Beschäftigten eines Unternehmens zu einem Team zusammenzuschweißen, das die Kunden in den Mittelpunkt stellt, gelingt leider nicht immer», sagt der auf Human Resources spezialisierte Interim Manager Paul Stricker.
54 Prozent der Befragten finden bei ihren Einsätzen regelmäßig ein Marketing vor, das am Kunden vorbeigeht. Interne Betriebsprozesse werden häufig wichtiger als die Kunden genommen, berichten 52 Prozent der Führungskräfte. «Bei manchen Einsätzen stoße ich auf Situationen, die fast wie eine Karikatur einer Firma wirken, in der alles wichtiger zu sein scheint als die Kunden», schüttelt Christian Florschütz den Kopf. Ebenfalls häufig anzutreffen ist ein «Tool-Wahn ohne Kundenzentrierung», sagen 46 Prozent. Eckhart Hilgenstock erläutert: «Viele Unternehmen verfügen über ERP, CRM, DMS, HRM, SCM, BI, ECM, Chatbots und all die anderen IT-Tools, die zwar wichtig sind, aber nur, wenn sie integriert und mit Fokus auf die Kunden eingesetzt werden. Gerade bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz, die derzeit häufig ansteht, sollte der Frage nach dem Kundennutzen höchste Priorität eingeräumt werden.» Zwei Drittel der Befragten warnen von einer «Überautomatisierung des Vertriebs, bei der KI den Menschen derart umfassend ersetzt, dass die Kundschaft darunter leidet».
Zahlreiche Kundenfokus-Killer
Als weitere «Kundenfokus-Killer» identifizieren die Interim Manager die Fixierung auf die Einhaltung von Quartalszahlen (46 Prozent), ein übertriebenes Kostenmanagement (36 Prozent), eine bloße Produktfokussierung (35 Prozent), eine ausufernde «Political Correctness» (33 Prozent), die Überbeachtung regulatorischer Compliance-Richtlinien (26 Prozent), eine kundenferne Firmenphilosophie (23 Prozent) und last but not least eine fehlgeleitete Entwicklungsabteilung, die Produkte hervorbringt, die am Marktbedarf vorbeigehen (20 Prozent).
«Im Maschinen- und Anlagenbau, einer Kernbranche der deutschen Wirtschaft, werden Produkte oft perfektioniert, die der Kunde nicht bestellt und nicht bezahlt. Das ist kein Qualitätsmerkmal – das ist ein strukturelles Geschäftsrisiko», so Christian Jung aus der Praxis. «Ähnlich beobachten wir das in der Bauwirtschaft», sind sich die beiden Bauexperten Klaus-Peter Stöppler und Roland Streibich einig: «Dort dominieren Abläufe, Genehmigungsverfahren, Termine und Kostenkalkulationen oft so sehr, dass Themen wie Kundenfokussierung, Kommunikation oder digitale Prozesse zu wenig Beachtung finden.» So empfehlen 72 Prozent der befragten Interim Manager der Baubranche, innovativer zu werden und 66 Prozent raten ihr zur Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Ulrich Schmidt meint: «Die meisten Unternehmen in praktisch allen Branchen würden von einer Transformation in Richtung Kundenorientierung profitieren – und ihre Kunden natürlich auch.»
Gründe für die mangelnde Kundenorientierung
Wie kommt es zu der mangelnden Kundenorientierung vieler Unternehmen, wollten die 15 Experten für Interim Management wissen. Das Ergebnis erinnert salopp ausgedrückt an das alte Sprichwort «Der Fisch stinkt vom Kopf her». Soll heißen: Das Topmanagement kennt häufig die wahren Bedürfnisse der Kunden gar nicht. Die «Feedback-Kultur», um zu erfahren, was am Markt gewünscht wird, ist überwiegend mangelhaft, sind sich drei Viertel der Befragten einig. Der Anspruch «Value for the Customer» zu erarbeiten, fehlt oftmals komplett, haben zwei Drittel bei ihren Firmeneinsätzen festgestellt. Zudem werden im Topmanagement regelmäßig die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf das eigene Geschäftsmodell und die Wettbewerbssituation unterschätzt, meinen 62 Prozent der Befragten. Eckhart Hilgenstock gibt ein Beispiel: «Künstliche Intelligenz wird nach wie vor in seiner Dimension verkannt. Vielen scheint nicht klar zu sein, dass KI weit mehr als ein Tool zur Kostensenkung oder zur Produktivitätserhöhung ist, sondern in vielen Märkten schlichtweg einen Game Changer darstellt.»
Einen weiteren Kardinalfehler benennt Jan Beutnagel: «Die Kunden werden als Selbstverständlichkeit angesehen»; über diese Erfahrung berichten auch 59 Prozent der Kontaktierten. Ebenso häufig herrscht auf der obersten Führungsebene ein zu kurzfristiges Denken vor, hat die Umfrage ergeben.
Ulvi Aydin bringt es auf den Punkt:
«Manch ein Topmanager hält einen Zeithorizont von fünf Jahren schon für weitsichtig und kann dadurch keine langfristigen Entwicklungen etwa über zehn oder fünfzehn Jahre antizipieren.»
Hinzu kommt: Der «Glaube an die eigene Unfehlbarkeit» ist auf den oberen Führungsetagen ungefähr genauso ausgeprägt wie die Angst vor Fehlern, urteilen 55 bzw. 56 Prozent der Interim Manager in der Umfrage. Das hängt nach Einschätzung von 54 Prozent auch damit zusammen, «dass viele Topmanager mehr auf finanzielle Kennzahlen statt auf Kunden fokussiert sind», heißt es im United Interim Wirtschaftsreport 2026. In vielen Fällen schweift der Blick dabei nicht einmal über das eigene Unternehmen hinaus: Die Wettbewerbsbeobachtung wird regelmäßig vernachlässigt, meinen 45 Prozent der befragten Interim Manager.
«Viele Führungskräfte sind schlichtweg derart intensiv mit ihrer eigenen Karriere beschäftigt, dass sie darüber das Unternehmen, das sie führen sollen, und dessen Kunden vernachlässigen», weiß Paul Stricker zu berichten. Beinahe die Hälfte (49 Prozent) seiner Kollegen stimmt ihm laut Umfrage zu.
Maßnahmen zur Kundenfokussierung
Die wichtigste Maßnahme zur Refokussierung auf die Kundschaft nach Meinung von 80 Prozent der Interim Manager: Verständnis für die «Jobs To Be Done» (JTBD) ihrer Kunden. Was nach Management-Slang klingt, ist im Grunde ganz einfach die Erkenntnis, warum sich Kunden für ein bestimmtes Produkt entscheiden. «Nur wer die Kaufgründe kennt, kann diese bei Produktentwicklung, Service, Marketing und Vertrieb berücksichtigen», formuliert Christian Florschütz. «Es geht letztendlich um die Priorisierung des Kundennutzens über interne Betriebsprozesse oder Firmenziele», ergänzt Dr. Andreas Vieweg; drei Viertel der befragten Interim Manager stimmen ihm zu.
Ein fortlaufender Kunden-Feedback-Kontakt ist hierfür das A und O, sind 72 Prozent der Führungskräfte auf Zeit fest überzeugt. «Ein einmaliges Feedback direkt nach dem Kauf reicht bei weitem nicht aus», stellt Jane Enny van Lambalgen klar. Dr. Andreas Vieweg betont: «Durch intensive Datenanalysen auch mit Hilfe von KI lassen sich häufig wichtige Erkenntnisse über den Zufriedenheitsgrad gewinnen, ohne den Kunden permanent zu befragen.» 60 Prozent seiner Kollegen sehen das genauso.
Die regelmäßige Optimierung der Customer Journey stufen 59 Prozent der befragten Manager als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit ein. «Zu viele Unternehmen optimieren ihre Betriebsabläufe anhand interner Kriterien und versäumen es völlig, sie aus Kundensicht zu betrachten», mahnt Ulrich Schmidt den Perspektivenwechsel an.
Als einen weiteren Grund für Mängel bei der Kundenorientierung hat Jane Enny van Lambalgen die Bürokratie ausgemacht:
«Viele Firmen sind derart mit der Erfüllung gesetzlicher Regularien beschäftigt, dass sie kaum noch die Zeit finden, sich auf ihre unternehmerischen Kernaufgaben zu konzentrieren.»
Als Beispiele nennt sie den Datenschutz, die ESG-Pflichten, die Vorgaben beim KI-Einsatz, die IT-Sicherheitsrichtlinien und die Lieferkettenkontrolle. «Jede dieser Maßnahmen mag für sich genommen sinnvoll sein – obgleich ich auch das bezweifle – aber in der Summe lenken sie schlichtweg vom Kunden ab», sagt Jane Enny van Lambalgen.
Für unerlässlich halten 54 Prozent den permanenten Vergleich mit dem Wettbewerb. Dr. Sven Mues betont: «Gleichgültig, ob es um konkurrierende Unternehmen, neue oder angrenzende Märkte oder andere Weltregionen geht, ist jedes Management gut beraten, sich die unterschiedlichen Alternativen regelmäßig vor Augen zu führen. Denn genau das machen auch viele Kunden.»
Friedhelm Best gibt zu bedenken: «Kundenfokussierung kann auch bedeuten, sich neue Kundensegmente zu suchen, beispielsweise auf Auslandsmärkten.» Satte 87 Prozent der befragten Führungskräfte halten eine stärkere Internationalisierung im Rahmen der Neukundengewinnung für erwägenswert. Für 40 Prozent stellt dieser Aspekt einen festen Bestandteil beim Business Development dar. 62 Prozent raten dazu, neue Märkte gezielter zu adressieren – im In- und Ausland. «Die Expansion nach Asien stellt allen geopolitischen Verwerfungen zum Trotz nach wie vor häufig den richtigen Weg dar, um neue Kundengruppen zu erschließen», ist Friedhelm Best fest überzeugt.
