Digitale Souveränität – Eine Einordnung

Für alle, die dich noch nicht kennen: Wer bist du und womit beschäftigst du dich?

Evangelos Avramakis: Ich bin Evangelos und arbeite im Bereich Foresight, unter anderem bei Swiss Re. Ich beschäftige mich damit, welche technologischen, marktseitigen und gesellschaftlichen Entwicklungen auf uns zukommen, wie sie Geschäftsmodelle verändern und welche Rolle Plattformökonomie und digitale Ökosysteme dabei spielen. In diesen Strukturen wird in Zukunft ein grosser Teil der Wertschöpfung stattfinden, und genau dort entscheidet sich, wie souverän Unternehmen wirklich handeln können.

Digitale Souveränität wird zur strategischen Kernfrage

Digitale Souveränität ist in kurzer Zeit vom abstrakten Schlagwort zu einem Top-Management-Thema geworden. Was sind aus deiner Sicht die Auslöser?

Auslöser ist ein Zusammenspiel von drei Schocks. Erstens verschärfen geopolitische Spannungen das Bewusstsein für technologische Abhängigkeiten. Zweitens haben wir eine extreme Cloud-Konzentration bei wenigen Hyperscalern wie etwa den grossen US-Anbietern. Drittens erleben wir seit rund zwei, drei Jahren einen massiven Sprung in der generativen KI, die direkt in den Kern von Geschäftsprozessen wandert.

Zusammen führt das zu der Frage: Orchestrierst du deine Wertschöpfung selbst, oder wirst du de facto fremdbestimmt durch Modelle, Dateninfrastrukturen und Plattformen, auf welche du keinen direkten Einfluss hast? Genau an diesem Punkt beginnt digitale Souveränität, und Europa wird über Themen wie z. B. GDPR oder den EU AI Act plötzlich sehr sichtbar mit den eigenen Abhängigkeiten konfrontiert.

Wenn wir die Wettbewerbsfähigkeit Europas betrachten: Wie verändert digitale Souveränität deiner Erfahrung nach die Marktlogik?

Unternehmen können es sich heute schlicht nicht mehr leisten, nicht «digital» zu sein. Digitale Schnittstellen, automatisierte oder augmentierte Prozesse gehören zur Grundausstattung. Neu ist, dass nicht nur Daten und Workflows ausgelagert sind, sondern Fähigkeiten direkt in Prozesse integriert werden, etwa durch KI-Assistenten oder Agenten, die operative Aufgaben übernehmen. Früher waren Mitarbeiter, Tools und Systeme klar getrennt, heute arbeitest du in hybriden Teams aus Menschen und digitalen Agenten.

Die Kunst besteht darin, diese Fähigkeiten zu orchestrieren und so zu gestalten, dass du nicht nur robust, sondern antifragil wirst, sprich in der Lage bist, aus Disruptionen zu lernen und gestärkt hervorzugehen, statt nur auszuhalten.

Du beschreibst digitale Souveränität als Kernbaustein. Kann man sie als neue Quelle von Wertschöpfung verstehen?

Ja, aber nur, wenn sie nicht als IT- oder Compliance-Thema reduziert wird. Digitale Souveränität ist kein «Support-Budget», das irgendwo in der IT-Abteilung geparkt wird, sondern eine Frage der Organisationsgestaltung und der Geschäftslogik. Wenn du deine Leitplanken aktiv definierst und daraus Handlungsräume ableitest, wird digitale Souveränität zu einem gestaltenden Element. Du sicherst dir Wahlfreiheit bei Technologien, Datenräumen und Partnerschaften und kannst neue Geschäftsmodelle schneller testen, skalieren und wieder umbauen.

Lass uns auf die Risiken schauen. Welche wirtschaftlichen Gefahren entstehen, wenn digitale Abhängigkeiten zu spät erkannt oder falsch bewertet werden?

Die grösste Gefahr ist, digitale Souveränität als reinen Kostenblock zu verbuchen, als Pflichtübung für Compliance, IT-Architektur und IT-Security. Wenn du sie so verstehst, investierst du nur in «Muss»-Themen und verschenkst die Option, aus denselben Strukturen wettbewerbsfähige Fähigkeiten zu machen. Unterschätzt wird vor allem der organisatorische Hebel. Souveränität schafft Flexibilität in der Ausgestaltung deiner Wertschöpfung, deiner Governance und Partnerlandschaft. Nimmst du das zu spät ernst, sitzt du schnell in Abhängigkeiten, aus denen du nur mit hohen Kosten oder schmerzhaften strategischen Einschnitten wieder herauskommst.

Du hast eben die grossen Blöcke USA, China und Europa angesprochen. Sind die unterschiedlichen digitalen Logiken langfristig ein Nachteil oder können sie für Europa sogar ein Vorteil sein?

In den USA dominiert «Innovation first»: Geschwindigkeit, Kapital, Skalierung und die Regulierung läuft weit hinterher, also «second». Daher kommen dort die grossen Plattformen und Hyperscaler her. In China liegt der Fokus stärker auf der praktischen Applikation von Innovation unter einem «State first»-Paradigma: Digitale Technologien werden konsequent im Sinne der staatlichen Souveränität und Steuerungsfähigkeit gedacht. Sie ermöglichen aber auch den Zugang zu Daten und damit neuer Wertschöpfung und anwendungsorientierten Geschäftsmodellen. Europa verfolgt dagegen «Werte und Regeln first», d.h. Datenschutz, Wettbewerbsrecht und Grundrechte.

Ziel ist es, Abhängigkeiten zu reduzieren und Souveränität zu stärken, aber die starke Regulierung bremst anfangs Innovation und belastet insbesondere kleinere Unternehmen.

Langfristig kann daraus ein Vorteil entstehen, weil verlässliche Regeln und Vertrauen zu Differenzierungsmerkmalen werden können – vorausgesetzt, Europa schafft es, trotz der Regulierung ausreichend schnell zu adaptieren und zu investieren!

Vertrauen als Wettbewerbsvorteil im digitalen Zeitalter

Ist das der Punkt, an dem du sagst, Europas Ansatz könnte zu einem Wettbewerbsvorteil werden?

Wenn vieles automatisiert und optimiert ist, bleibt als Differenzierung vor allem das Menschliche: Vertrauen, Transparenz, Empathie und Qualität der Interaktion. Genau hier liegt eine potenzielle europäische Stärke, sofern diese Werte nicht nur in Papieren stehen, sondern im Kundenerlebnis, in Produkten und in Führungsentscheidungen konkret werden. Wenn alles Vergleichbare digitalisiert ist, gewinnt das, was nicht trivialisierbar ist, und das sind Beziehungen, Markenvertrauen und erlebte Fairness.

Gleichzeitig erlebst du starke Spannungen zwischen Governance, Innovationsgeschwindigkeit und eben dieser humanen Seite. Ist es zu weit gegriffen, zu sagen: Transparenz und Vertrauen werden zur entscheidenden Brücke?

Nein, das trifft es ziemlich gut. Kurzfristig schauen viele auf Effizienz und Produktivität. Alle automatisieren, alle heben dieselben Kostenpotenziale. Die Frage ist aber: Wo entsteht morgen dann noch die Differenzierung? Wenn alle dieselben Tools einsetzen, entscheidet nicht mehr allein die Technologie, sondern wie du sie in Markenversprechen, Kundenerlebnisse und Beziehungen übersetzt. Dann wird Vertrauen – digital, organisatorisch und menschlich – zum eigentlichen Werthebel, insbesondere in Märkten mit hoher Austauschbarkeit.

Damit sind wir mitten in der Organisation. Welche Fähigkeiten brauchen Unternehmen, um digitale Souveränität und echte Differenzierung aufzubauen, und wie wichtig ist Führung dabei?

Heute denken viele noch in klassischen Funktionssilos: IT, Marketing, Sales, Service. Zukünftig wird wichtiger sein, entlang von Governance, Strategie, Geschwindigkeit und Innovation zu denken. Wertschöpfung wird stärker zu einer Orchestrierungsaufgabe: Du kombinierst zentrale und dezentrale Fähigkeiten, verknüpfst strukturierte mit unstrukturierten Ressourcen und musst entscheiden, wo du standardisierst und wo du Freiheitsgrade gibst. Generative KI ist hier ein Katalysator weil sie Fähigkeiten integrierbar macht, die vorher voneinander getrennt gedacht wurden. Aber das erfordert Führung, die rote Linien klar definiert und zugleich Experimentierfelder zulässt.

Führung, Resilienz und die neue Organisationslogik

Wo siehst du aktuell die grössten Defizite im Management?

Die Geschwindigkeit überfordert viele Führungsteams. Der Druck, «etwas mit AI» zu machen, ist hoch, aber ein tiefes Verständnis der Fähigkeiten und Grenzen fehlt oft. Viele nutzen Tools wie Copilots oder Chatbots eher additiv als neue Helfer in alten Prozessen, anstatt Arbeitsabläufe grundsätzlich neu zu denken. Dazu kommt: Upskilling und Reskilling sind riesige Aufgaben, und wer sie ernst nimmt, investiert Zeit und Budget, bevor sich der Produktivitätsgewinn voll zeigt.

Welche Rolle spielt Resilienz in diesem Zusammenhang und wo entsteht Handlungsdruck?

Wir erleben eine Verdichtung von Krisen: geopolitisch, wirtschaftlich, technologisch. Covid war nur ein Beispiel. Gleichzeitig steigt der Veränderungsdruck aus der digitalen Welt, etwa durch neue KI-Werkzeuge und Geschäftsmodelle. Früher konntest du Phasen der Stabilität und Veränderung klarer trennen. Heute ist permanente Anpassung der Normalzustand, und das belastet Organisationen und Menschen gleichermassen psychologisch.

Resilienz bedeutet dann nicht nur technische oder prozessuale Robustheit, sondern auch, dass du Räume schaffst, in denen Lernen, Irrtum und Neuorientierung möglich sind, ohne die Organisation zu überfordern.

Gibt es Unternehmen, von denen man in dieser Hinsicht lernen kann?

Statt sich in einer Phase der Disruption auf eine «brennende Plattform» zu setzen, verlassen sich erfolgreiche moderne Organisationen auf eine «brennende Ambition» oder eben eine grosse Opportunität und Chance. Einige Unternehmen haben diese Dynamik seit Langem in ihrer DNA: Sie skalieren Innovation, ohne jedes Mal das Betriebssystem neu zu erfinden.

Grosse Tech Konzerne sind dafür naheliegende Beispiele, aber interessanter finde ich Unternehmen wie Mercado Libre, das «Amazon Südamerikas». Dort wurde von Anfang an aus einer konsequenten Kundenperspektive gedacht: digitale Plattform, Logistik, kundenrelevante Services, alles aufeinander abgestimmt und in einer Geschwindigkeit weiterentwickelt, eine Organisations- und Kultur DANN, welche eben dann im antifragilen Geschäftsmodell mündet. Solche Beispiele zeigen, dass man Innovation, Resilienz und Governance gleichzeitig denken kann, und nicht nur in Phasen.

KI, Ökosysteme und Europas digitaler Weg nach vorn

Du beschäftigst dich intensiv mit digitalen Ökosystemen und Generative bzw. Agentic AI. Sind das Katalysatoren für digitale Souveränität, oder verschärfen sie Abhängigkeiten?

Beides. Ökosysteme und generative KI eröffnen neue Wertschöpfungsräume, bringen aber auch neue Abhängigkeiten mit sich. Die entscheidende Frage lautet: Welche Abhängigkeiten gehst du bewusst und gestaltbar ein, und wo gibst du zu viel Kontrolle ab? Spannend ist, dass generative KI inzwischen selbst die grossen Plattformen unter Druck setzt. Wenn ein KI-Assistent auf meine Daten zugreift, mich im Gesundheitsbereich berät und gleichzeitig Kaufentscheidungen über verschiedene Plattformen hinweg orchestriert, verlagert sich die Macht vom Plattform-Interface zum Agenten. Dann müssen auch etablierte Player ihr Wertschöpfungsmodell neu denken, und dieselbe Frage stellt sich für jedes andere Unternehmen.

Das betrifft auch die Customer Experience. Wann wird digitale Souveränität für Kundinnen und Kunden konkret spürbar, oder muss sie das gar nicht?

Für Endkunden ist digitale Souveränität vor allem dann sichtbar, wenn sie in eine spürbar bessere Experience übersetzt wird: intuitive Interaktionen, relevante Empfehlungen, transparente Entscheidungen, verlässliche Services. Die Innovationssprünge, die wir im letzten Jahr bei generativen Tools gesehen haben, zeigen, was möglich ist. User Experience wird dort in rasantem Tempo verbessert. Der Druck, dieses Niveau auch in etablierten Branchen zu erreichen, wächst, und am Ende wird Customer Experience zu einem wesentlichen Träger von Vertrauen und damit von digitaler Souveränität aus Kundensicht.

Wenn du nach vorn schaust: Wo sollten Unternehmen heute konkret investieren – in Technologie, Kompetenzen, Organisationsdesign, Entscheidungsprozesse?

Es geht nicht darum, alles Bestehende auf den Kopf zu stellen. Die heutige Wertschöpfung bleibt wichtig, aber die Geschwindigkeit, mit der du sie anpassen musst, nimmt weiter und massiv zu. Sinnvoll ist, parallel zum Effizienzfokus bewusste Räume für das «Morgen», also Innovationen zu schaffen: kleine, interdisziplinäre Teams, die neue Kollaborationen, Services und Wertschöpfungslogiken testen, und eine Governance, die erlaubt, erfolgreiche Muster in die Breite zu tragen. Das bedeutet: Technologiekompetenz ausbauen, Entscheidungswege verkürzen, Leitplanken klar definieren und Innovation als Teil der täglichen Arbeit verstehen, nicht als Sonderprogramm.

Zum Abschluss eine persönliche Frage: Was wünschst du dir 2026 konkret für Europa?

Erstens wünsche ich mir, dass Europa ernsthaft in eigene digitale Infrastrukturen investiert. Derzeit sind wir sowohl gegenüber westlichen als auch östlichen Anbietern stark abhängig und liefern Daten und Nutzungssignale zur Verbesserung fremder Modelle. Zweitens wünsche ich mir ein entschiedenes Upskilling und Reskilling, insbesondere bei Führungskräften. Sie sollten verstehen, was mit den neuen Technologien möglich ist, um sie nicht nur effizient, sondern auch wertebasiert und strategisch klug einzusetzen. Wenn Europa seine vorhandenen Fähigkeiten mit digitalen Werkzeugen kombiniert und Veränderung als Kernaufgabe von Führung akzeptiert, kann daraus etwas sehr Starkes entstehen.