Boreout, die chronische Unterforderung im Arbeitsalltag, bleibt oft unerkannt, wirkt sich jedoch gravierend auf Motivation, Produktivität und Gesundheit aus. Nicht Beschäftigung, sondern sinnstiftende Aufgaben verhindern Demotivation und innere Kündigung. Führungskräfte tragen eine Schlüsselrolle: Sie müssen Aufgaben passend zu Kompetenzen gestalten, Verantwortung dynamisch übertragen und Sinnstiftung fördern. Eine moderne Leistungskultur erkennt Boreout als strategisches Risiko und gestaltet daraus echte Zukunftschancen.
Überlastung und Burnout haben sich in Unternehmen längst als ernstzunehmende Risiken etabliert und sind im ICD-11 (International Classification of Diseases) mittlerweile als eigenständiges Syndrom erfasst. Präventionsmaßnahmen, Gesundheitsangebote und Führungskräftetrainings stehen gut zur Verfügung. Das gegensätzliche Phänomen – Boreout – bleibt dagegen häufig immer noch unberücksichtigt. Und doch kann chronische Unterforderung ähnlich gravierende Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden haben wie Dauerstress.
Sie führt zu Demotivation, innerer Kündigung und langfristig zu Produktivitäts- und Innovationsverlusten. «Boreout stellt kein individuelles Defizit dar, sondern oft das Ergebnis struktureller Fehlsteuerung in Unternehmen», weiß Lars Thiele, Geschäftsführer der EMENDO Leadership Consultants GmbH. «Wo Rollenprofile und Kompetenzen nicht zueinander passen, entsteht eine Leere, die sich nicht auf den ersten Blick erkennen lässt – aber die Wirkung ist gravierend. Boreout kostet Unternehmen auf Dauer Geld – nicht durch Fehlzeiten, sondern durch ungenutzte Kapazitäten, höhere Fluktuation und sinkende Teamdynamik. Ganz zu schweigen von den möglichen psychischen oder gesundheitlichen Auswirkungen für die Betroffenen selbst.»
Leistungsbereitschaft braucht Passung, nicht nur Präsenz
Boreout entsteht selten plötzlich. Vielmehr entwickelt sich über Zeit ein Gefühl wachsender Belanglosigkeit – häufig bei Mitarbeitenden, deren Tätigkeit kaum geistige oder emotionale Resonanz erzeugt. Hinzu kommt: Die zunehmende Standardisierung von Prozessen und der hohe Grad an Formalisierung entziehen engagierten Mitarbeitenden häufig den Handlungsspielraum, der für eigenverantwortliches, sinnstiftendes Arbeiten notwendig wäre. Starke Auswirkungen gibt es auch bei Mitarbeitenden, die in direktem Kundenkontakt stehen. Wer tagtäglich mit Kundinnen und Kunden arbeitet, aber keinen Gestaltungsspielraum erlebt und immer gleiche Abläufe abarbeitet, verliert häufig die Motivation, sich aktiv einzubringen. Wo früher Eigeninitiative gefragt war, dominiert heute oft das Abarbeiten von Checklisten – ein Nährboden für Boreout-Verhalten, selbst bei engagierten Persönlichkeiten.
Leistung wird in vielen Unternehmen noch immer vorwiegend über physische Präsenz definiert – eine Sichtweise, die überholt ist und der tatsächlichen Produktivität nicht gerecht wird. Subtile Signale wie Rückzug, Zynismus oder scheinbare Gleichgültigkeit bleiben dadurch oft unbemerkt.
«Es geht nicht darum, Beschäftigung zu maximieren, sondern Sinn zu stiften. Menschen wollen gebraucht werden, nicht nur beschäftigt»,
betont Lars Thiele, Geschäftsführer der EMENDO Leadership Consultants GmbH.
Eine aktuelle Forsa-Studie zeigt: Für 52 Prozent der Arbeitnehmenden zählt eine sinnstiftende Tätigkeit, 63 Prozent wünschen sich ein gutes Führungsverhalten. Ist beides nicht gegeben, drohen für Arbeitgeber Krankheitstage und Fluktuation. Auch der aktuelle Gallup Engagement Index 2024 bestätigt diese Entwicklung: Nur noch 9 Prozent der Beschäftigten in Deutschland weisen eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf, während 79 Prozent Dienst nach Vorschrift machen. Die Folge ist ein massiver Verlust an Motivation, Innovationskraft und Leistungsbereitschaft, der Unternehmen langfristig schadet.
Führung als Hebel gegen Demotivation
Doch die Verantwortung, Boreout vorzubeugen, liegt nicht allein bei HR-Abteilungen oder im individuellen Coaching. Vielmehr braucht es eine Führungskultur, die Aufgaben systematisch an Kompetenzen koppelt, Perspektiven eröffnet und emotionale Intelligenz als Führungsinstrument etabliert. «In unseren Weiterbildungen erleben viele Führungskräfte erstmals bewusst, wie eng das Erleben von Sinn mit Leistung zusammenhängt und wie entscheidend die eigene Haltung dabei ist», so Thiele. Neben Instrumenten zur Potenzialanalyse geht es um konkrete Handlungsstrategien – etwa die dynamische Gestaltung von Aufgabenprofilen, gezielte Entwicklungsgespräche oder die bewusste Verlagerung von Verantwortung in motivierende Kontexte.
Neue Leistungskultur etablieren
Zugleich markiert diese Haltung den Weg in eine neue Leistungskultur. Organisationen, die Boreout als Randphänomen abtun, laufen Gefahr, wesentliche Potenziale zu verlieren – und das eher leise als laut. Eine moderne Führungskultur dagegen misst Leistung nicht allein an Aktivität, sondern an Wirkung, Initiative und Engagement. «Wer Unterforderung als Luxusproblem abtut, verkennt ihre strategische Sprengkraft», warnt Thiele.
«Boreout stellt kein Zeichen von Schwäche dar, sondern ein Alarmsignal für Führung.» Gerade weil die Signale oft leise sind, erweist sich eine bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema als umso wichtiger. Wenn Organisationen das ernst nehmen, entsteht daraus nicht nur ein klarer Führungsauftrag, sondern auch die Chance, Unternehmenskultur zukunftsfähig weiterzuentwickeln.
