B2B-CX-Transformation führen – und teure Fehler vermeiden

Geschäftskunden von heute erwarten nahtlose, reaktionsschnelle und wertorientierte Interaktionen in jeder Phase der Partnerschaft. Diese hohen Erwartungen zu erfüllen, ist nicht nur eine Frage der Kundenzufriedenheit – es wirkt sich direkt auf das Geschäftsergebnis aus. Studien zeigen, dass B2B-Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Customer Experience ein höheres Umsatzwachstum, bessere Kundenbindung und geringere Servicekosten erzielen als ihre Mitbewerber. In wettbewerbsintensiven B2B-Märkten, in denen sich Produkte und Preise ähneln, kann eine herausragende Kundenerfahrung der entscheidende Grund sein, warum Kunden sich für einen Anbieter entscheiden – und ihm treu bleiben.

Eine CX-Transformation in einem B2B-Unternehmen bedeutet, kundenorientierte Verbesserungen im gesamten Unternehmen umzusetzen. Dabei handelt es sich um eine umfassende Initiative, die weit über punktuelle Korrekturen hinausgeht und die Abstimmung von Führung, Strategie, Unternehmenskultur, Technologie und Prozessen auf das Ziel erfordert, den Kunden zu begeistern. Unternehmen, die Customer Experience als strategische Priorität verankert haben, profitieren von stärkerer Loyalität, mehr wiederkehrenden Aufträgen und sogar einer höheren Mitarbeiterbindung.

In den folgenden Abschnitten wird erläutert, wie man ein erfolgreiches CX-Transformationsprogramm im B2B-Bereich führt – von der Rolle der Führungskräfte und strategischen Ausrichtung über Messgrößen und Kulturwandel bis hin zu Praxisbeispielen. Außerdem wird aufgezeigt, wie sich eine CX-Transformation von einem typischen Programm-Management-Vorhaben unterscheidet, wer solche Programme vorantreibt und welche Lehren sich aus den Erfahrungen von B2B-Unternehmen ziehen lassen, die diesen Weg bereits gegangen sind.

Führungsverpflichtung und Vision

Die Leitung einer Customer-Experience-Transformation beginnt an der Spitze. Starke Unterstützung durch das Top-Management ist die Grundlage für den Erfolg. Die Führungsebene muss eine klare Vision davon entwickeln, wie eine herausragende Kundenerfahrung für das Unternehmen aussehen soll und verdeutlichen, warum diese für die Zukunft des Unternehmens entscheidend ist. Diese Vision dient als «Nordstern», der das gesamte Programm ausrichtet.

Erfolgreiche Unternehmen formulieren beispielsweise eine prägnante CX-Ausrichtung, die im Einklang mit ihrem Markenversprechen steht – etwa der einfachste Geschäftspartner zu sein oder eine wirklich beratende, vertrauensvolle Partnerschaft zu bieten – und stellen sicher, dass sie direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft ist. Eine klar definierte Vision verhindert austauschbare Slogans und richtet die Transformation stattdessen darauf aus, messbaren Mehrwert für Kunden und Unternehmen zu schaffen.

Ebenso wichtig ist eine sichtbare Schirmherrschaft. Eine CX-Transformation erfordert oft, eingefahrene Gewohnheiten aufzubrechen und die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu fördern – was ohne aktiven Rückhalt aus der Führungsetage kaum gelingt. Idealerweise treten der CEO und andere Führungskräfte als treibende Kräfte auf und machen durch ihr Handeln und ihre Prioritäten deutlich, dass Customer Experience nicht nur ein Thema der Kundenfront ist, sondern eine strategische, unternehmensweite Aufgabe. Viele Organisationen benennen einen speziellen CX-Verantwortlichen (z. B. Chief Customer Officer oder Chief Experience Officer), der die Initiative anführt. Unabhängig vom Titel besteht die Aufgabe dieser Führungsperson darin, verschiedene Abteilungen zu vereinen, Ressourcen zu sichern und das Unternehmen konsequent auf kundenorientierte Ziele auszurichten.

Governance-Mechanismen sollten frühzeitig und unter Führung des Managements eingeführt werden. Ein Lenkungsausschuss auf Führungsebene kann den Fortschritt des CX-Programms überwachen, Hindernisse aus dem Weg räumen und sicherstellen, dass es mit der Unternehmensstrategie im Einklang steht. Einige Unternehmen richten beispielsweise ein CX-Governance-Board ein, das sich aus Führungskräften aus Vertrieb, Marketing, Betrieb, Service und Finanzen zusammensetzt und vom CX-Executive-Sponsor geleitet wird. Dieses Gremium prüft regelmäßig Kennzahlen zur Customer Experience und die Ergebnisse von Initiativen und stärkt so die bereichsübergreifende Verantwortung.

Ohne diese übergeordnete Steuerung können CX-Bemühungen ins Stocken geraten oder angesichts konkurrierender Initiativen und Widerstände gegen Veränderungen an Priorität verlieren. Die Führung muss den Wandel zudem vorleben – konsequent über Kunden sprechen, kundenorientierte Erfolge würdigen und die Auswirkungen auf den Kunden in die Entscheidungskriterien einbeziehen. Wenn Mitarbeitende sehen, dass sich das Top-Management persönlich mit Kundenfeedback auseinandersetzt und die Kundenerfahrung in strategischen Diskussionen betont, wird deutlich, dass CX-Transformation nicht nur ein Schlagwort ist, sondern eine echte organisatorische Priorität.

CX-Strategie im Einklang mit den Unternehmenszielen

Ein erfolgreiches CX-Transformationsprogramm benötigt eine sorgfältig ausgearbeitete Strategie, die Verbesserungen der Kundenerfahrung klar mit messbaren Geschäftsergebnissen verknüpft. Anstatt Customer Experience isoliert zu betrachten, stellen führende B2B-Unternehmen sicher, dass ihre CX-Initiativen die übergeordneten Unternehmensziele unterstützen – sei es, das Wachstum zu beschleunigen, Kundenbindung und -nutzung zu verbessern, den Umsatzanteil pro Kunde zu steigern oder die Effizienz zu erhöhen.

Der erste Schritt besteht darin, konkrete Ziele für die Transformation zu definieren. Ein Unternehmen könnte sich beispielsweise vornehmen,

• die Kundenbindung um einen bestimmten Prozentsatz zu steigern,
• den Cross-Selling-Umsatz zu erhöhen
• oder die Servicekosten durch eine Verbesserung der Erstlösungsquote zu senken.

Solche Zielsetzungen übersetzen die übergeordnete CX-Vision in umsetzbare Maßnahmen.

Die Verknüpfung der Kundenerfahrung mit dem geschäftlichen Mehrwert ist entscheidend, um Zustimmung zu gewinnen und das Momentum zu halten. Ein Ansatz besteht darin, sogenannte «Value Pools» oder zentrale Hebelpunkte zu identifizieren, bei denen eine bessere Kundenerfahrung messbare finanzielle Erträge liefert. So könnte ein B2B-Unternehmen beispielsweise feststellen, dass ein vereinfachter Onboarding-Prozess die Time-to-Value für Kunden verkürzt (was zu einer schnelleren Umsatzrealisierung führt) oder dass eine verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit im Support die Abwanderung in einem margenstarken Segment reduziert.

Die Quantifizierung solcher Effekte trägt dazu bei, die geschäftliche Argumentation für Investitionen in CX-Initiativen zu untermauern. Manche Unternehmen entwickeln dafür eine detaillierte CX-Roadmap, in der prognostizierte Verbesserungen bei Kennzahlen wie Net Retention Rate, Customer Lifetime Value oder durchschnittlicher Auftragsgröße aufgeführt werden, während die Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenerfahrung umgesetzt werden. Auch wenn die Kundenbegeisterung das oberste Ziel bleibt, sorgt die Darstellung in Form von ROI und Wettbewerbsvorteilen dafür, dass die CX-Strategie die notwendige Unterstützung im Top-Management erhält.

Ein weiterer zentraler Aspekt der Strategie ist die Priorisierung

Die Customer Experience umfasst zahlreiche Kontaktpunkte und Prozesse – der Versuch, alles gleichzeitig zu verbessern, kann das Team überlasten und die Ressourcen verwässern. Stattdessen sollten Unternehmen die wichtigsten Kundenreisen und Schmerzpunkte zuerst angehen. Oft bedeutet das, sich auf die entscheidenden Momente in der B2B-Beziehung zu konzentrieren: etwa den Vertriebs- bzw. Angebotsprozess, das Onboarding eines neuen Kunden, die Lösung kritischer Supportfälle oder regelmäßige Geschäftsüberprüfungen. In solchen Momenten kann eine herausragende Erfahrung maßgeblich die Kundenloyalität und das Ausgabeverhalten beeinflussen.

Mithilfe von Daten (z. B. Kundenfeedback-Scores, Abwanderungsanalysen und Umsatz nach Touchpoint) sowie Erkenntnissen aus dem Customer-Journey-Mapping können Führungskräfte gezielt die Bereiche identifizieren, in denen Verbesserungen den größten Nutzen bringen. Die CX-Transformationsstrategie sollte dann einen phasenweisen Ansatz zur Umsetzung dieser Prioritäten vorsehen.

Ebenso wichtig ist es, dass die CX-Strategie mit der Markenidentität und dem Wertversprechen des Unternehmens im Einklang steht

Wenn sich ein B2B-Unternehmen beispielsweise durch einen Premium-, High-Touch-Service auszeichnet, sollte die CX-Transformation den Schwerpunkt auf personalisierten Customer Success, Account Management und proaktive Beratung legen. Liegt der Wettbewerbsvorteil hingegen in Effizienz und Skalierbarkeit, könnte die CX-Strategie auf die Digitalisierung von Interaktionen setzen, um Geschwindigkeit und Benutzerfreundlichkeit zu steigern.

Die Ausrichtung auf die Marke stellt sicher, dass neue Erfahrungen die Marktposition und den Markenwert des Unternehmens stärken. Schließlich muss die Strategie flexibel bleiben: Die Bedürfnisse von B2B-Kunden und die Marktbedingungen verändern sich, daher sollte das CX-Programm agil genug sein, um den Kurs anzupassen. Regelmäßige strategische Überprüfungen (z. B. vierteljährlich) können genutzt werden, um Fortschritte zu bewerten, neue Kundenerkenntnisse einfließen zu lassen und Prioritäten neu zu setzen.

Kurz gesagt: Eine starke CX-Transformationsstrategie ist klar mit dem Geschäftserfolg verknüpft, konzentriert sich auf die wertvollsten Verbesserungen und bleibt anpassungsfähig, während das Unternehmen kontinuierlich von seinen Kunden lernt.

Aufbau einer kundenorientierten Unternehmenskultur

Selbst die beste CX-Strategie wird scheitern, wenn die Unternehmenskultur sie nicht trägt. Die Transformation der Kundenerfahrung in einem B2B-Unternehmen ist ebenso sehr ein Wandel von Denkweisen und Verhaltensmustern wie die Einführung neuer Prozesse oder Technologien. Eine kundenorientierte Kultur bedeutet, dass Mitarbeitende auf allen Ebenen und in allen Abteilungen grundsätzlich davon überzeugt sind, dass die Bereitstellung einer herausragenden Kundenerfahrung Teil ihrer Aufgabe und Kern der Unternehmensidentität ist. Diesen kulturellen Wandel herbeizuführen, ist einer der schwierigsten Aspekte einer CX-Transformation und erfordert über einen längeren Zeitraum hinweg gezielte Anstrengungen.

Die Führungsebene muss klar kommunizieren, warum die Kundenerfahrung von entscheidender Bedeutung ist, und diese Botschaft kontinuierlich bekräftigen. Storytelling ist dabei ein wirksames Instrument:

Echte Kundengeschichten – sowohl Erfolgsgeschichten als auch Misserfolge – helfen Mitarbeitenden, sich emotional mit der Wirkung ihrer Arbeit auf die Kunden zu verbinden.

Manche Unternehmen bringen die «Stimme des Kunden» in interne Meetings ein, indem sie aufgezeichnetes Kundenfeedback abspielen oder Kunden einladen, über ihre Erfahrungen zu berichten. So wird der Kunde auch für Teams greifbar, die nicht täglich direkten Kontakt zu Käufern haben. Gleichzeitig wird deutlich, dass Kundenorientierung kein einmaliges Projekt ist, sondern eine dauerhafte Art, Geschäfte zu machen. Fachleute betonen, dass echte Kundenorientierung «kein Projekt ist, das man beginnt und beendet» – vielmehr handelt es sich um eine kontinuierliche Reise und einen Perspektivwechsel von produkt- oder unternehmenszentriertem Denken hin zu einer Outside-in-Sichtweise.

Auch die Unternehmenswerte und Anreizsysteme sollten so ausgerichtet sein, dass sie kundenorientiertes Verhalten fördern. Viele Organisationen aktualisieren ihre Werte, um explizit Elemente wie Empathie, aktives Zuhören oder außergewöhnlichen Service einzuschließen. Schulungsprogramme können Fähigkeiten wie Customer-Journey-Mapping, Design Thinking und emotionale Intelligenz vermitteln, um Kundenbedürfnisse besser zu verstehen. Gleichzeitig sollten Leistungsbeurteilungen und Belohnungssysteme Beiträge zur Kundenerfahrung berücksichtigen. So könnten Vertriebsteams nicht nur für das Erreichen von Umsatzzielen, sondern auch für Kundenzufriedenheitswerte oder die Bindung ihrer Kunden belohnt werden. Operative Teams könnten Ziele im Bereich Nutzerfreundlichkeit oder kürzere Reaktionszeiten erhalten. Wenn Mitarbeitende erkennen, dass Karrierechancen und Anerkennung direkt mit der Bereitstellung einer exzellenten Kundenerfahrung verknüpft sind, steigt die Bereitschaft, die notwendigen Verhaltensweisen zu verinnerlichen.

Eine weitere wirksame Maßnahme zur Veränderung der Unternehmenskultur besteht darin, Kundenfeedback und Ergebnisse intern sehr sichtbar zu machen. Dashboards mit Live-Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit oder monatliche All-Hands-Meetings, in denen wichtige CX-KPIs und Kundenkommentare vorgestellt werden, halten die Aufmerksamkeit aller Mitarbeitenden auf die Endnutzererfahrung gerichtet. Einige B2B-Unternehmen organisieren interne Wettbewerbe oder «CX-Challenges», bei denen Teams Ideen zur Verbesserung der Kundenerfahrung präsentieren – so wird die Beteiligung aus den eigenen Reihen gefördert.

Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass das mittlere Management den Kulturwandel aktiv unterstützt. Diese Führungskräfte übersetzen die übergeordnete Vision in den Arbeitsalltag. Sie sollten darin geschult werden, ihre Teams zu befähigen, Verantwortung für Kundenanliegen zu übernehmen und bei Bedarf bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten, um Probleme zu lösen.

Mit der Zeit, wenn die Mitarbeitenden erleben, dass die Unternehmensführung die CX-Agenda konsequent vorantreibt und sich positive Veränderungen einstellen – wie zufriedenere Kunden oder schneller gelöste Probleme –, entwickelt sich die Kultur weiter. Eine erfolgreiche kulturelle Transformation zeigt sich daran, dass Mitarbeitende ganz selbstverständlich die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf den Kunden bedenken und Abteilungsgrenzen zugunsten eines ganzheitlichen Ansatzes weichen, der auf die gesamte Kundenreise ausgerichtet ist.

Nutzung von Technologie und Daten für die Customer Experience

Der gezielte Einsatz von Technologie und Daten ist ein entscheidender Hebel für bessere B2B-Kundenerlebnisse. Die meisten B2B-Unternehmen verfügen über große Mengen an Kundendaten, die sich über CRM-Systeme, Support-Ticket-Datenbanken, ERP-Plattformen, Websites und weitere Systeme verteilen. Ein Ziel der CX-Transformation besteht darin, diese Daten und Technologien so zu nutzen, dass ein 360-Grad-Blick auf den Kunden entsteht und dieser effektiver betreut werden kann. Häufig beginnt dies mit der Integration bestehender Systeme oder der Einführung von Plattformen, die Datensilos auflösen.

So kann beispielsweise die Implementierung einer Customer-Data-Plattform oder die Aufrüstung des CRM-Systems dazu beitragen, Informationen zu Kundeninteraktionen, Transaktionen und Präferenzen in einem einheitlichen Profil zu bündeln. Wenn Vertrieb, Service und Marketing auf dieselben umfassenden Kundendaten zugreifen, lassen sich Interaktionen leichter personalisieren und Kundenbedürfnisse proaktiv antizipieren.

B2B-Unternehmen investieren zunehmend in CX-Technologien wie Experience-Management-Software, Analysetools und KI-gestützte Lösungen

Diese Werkzeuge können Kundenfeedback aus verschiedenen Kanälen erfassen (E-Mail-Umfragen, Web-Feedbackformulare, Supportanrufe, Social Media usw.), Stimmungen analysieren und bei Bedarf automatisch Warnmeldungen für ein sofortiges Nachfassen auslösen. Gibt beispielsweise ein Schlüsselkunde nach einem Supportfall eine niedrige Zufriedenheitsbewertung ab, kann das System diesen Vorgang sofort für die Führungsebene kennzeichnen, um die Situation zu retten.

Moderne Plattformen ermöglichen zudem Echtzeit-Dashboards, die die gesamte Customer Journey visualisieren – inklusive Kennzahlen zu einzelnen Kontaktpunkten und Abbruchstellen –, was Teams hilft, gezielt Verbesserungsbedarf zu identifizieren. Auch Automatisierung ist ein wirksamer Technologiehebel: Durch die Automatisierung von Routine-Updates, Bestellungen oder Benachrichtigungen verringern Unternehmen den Aufwand für ihre Kunden. Ein häufig erzielter Erfolg in der B2B-CX besteht darin, Self-Service-Funktionen bereitzustellen (wie Online-Bestellverfolgung, Wissensdatenbanken oder Account-Management-Portale), die den Kunden mehr Kontrolle und Komfort in der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen bieten.

Fortgeschrittene Analytik und Machine Learning eröffnen neue Möglichkeiten in der CX-Transformation

Prädiktive Modelle können große Datenmengen auswerten, um Kunden zu identifizieren, die möglicherweise kurz vor der Abwanderung stehen oder Verhaltensmuster zu erkennen, die auf Unzufriedenheit hindeuten – und so ein proaktives Handeln ermöglichen. Einige Unternehmen haben prädiktive CX-Scores entwickelt, die auf Basis jüngster Interaktionen die voraussichtliche zukünftige Loyalität oder das Ausgabenpotenzial eines Kunden abschätzen. Mit diesen Erkenntnissen können Account-Teams eingreifen, bevor aus einem kleinen Problem eine große Herausforderung wird.

Analysen können zudem aufzeigen, welche Aspekte der Customer Experience die Kundenbindung am stärksten beeinflussen. So könnte eine Auswertung ergeben, dass in einem SaaS-Unternehmen die Geschwindigkeit der Problemlösung einen größeren Einfluss auf die Verlängerungsraten hat als der Preis – ein klarer Hinweis darauf, in bessere Support-Tools und Schulungen zu investieren.

Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass Technologie kein Allheilmittel ist; ihre Wirksamkeit hängt von begleitenden Prozessänderungen und Mitarbeiterschulungen ab. Die Einführung eines neuen Kundenfeedback-Systems bringt beispielsweise nur dann echten Mehrwert, wenn Teams darin geschult werden, die Feedback-Daten aktiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und wenn Reaktionsabläufe so angepasst werden, dass Probleme schnell bearbeitet werden können.

Daher sollte ein Teil des CX-Programms auch das Change Management für alle neu eingeführten Tools umfassen. B2B-Unternehmen müssen zudem sicherstellen, dass jede Technologie mit der angestrebten Kundenerfahrung im Einklang steht – etwa durch die Einführung eines modernen, benutzerfreundlichen Kundenportals oder von Analysetools, die helfen, das Versprechen eines personalisierten Service einzulösen.

Richtig eingesetzt befähigen Technologie und Daten ein Unternehmen, konsistente, hochwertige Erlebnisse in großem Maßstab zu liefern. Sie ermöglichen es selbst großen oder global agierenden B2B-Unternehmen, Kunden individueller zu betreuen – auch über Tausende von Accounts hinweg – und durch datengetriebene Feedback-Schleifen kontinuierlich zu lernen und sich zu verbessern.

Customer-Journey-Mapping und Prozessneugestaltung

Um die Customer Experience zu verbessern, müssen Unternehmen Interaktionen aus der Perspektive des Kunden betrachten. Beim Journey-Mapping wird der Weg eines B2B-Kunden nachgezeichnet – vom Erstkontakt und Kauf über das Onboarding und den Support bis hin zur Vertragsverlängerung – und an jedem Schritt die Ziele sowie die Schmerzpunkte des Kunden erfasst. Diese Analyse macht deutlich, wo das Erlebnis Schwächen aufweist.

So kann das Mapping beispielsweise eine lange Lücke zwischen Vertragsunterzeichnung und Projektstart aufzeigen oder offenlegen, dass Kunden Schwierigkeiten haben, Updates zum Projektstatus zu erhalten. Solche Erkenntnisse machen klar, wo genau Prozesse geändert werden müssen.

Der nächste Schritt ist die Neugestaltung dieser kritischen Journeys, um sie reibungsloser und kundenfreundlicher zu gestalten. Dies erfordert bereichsübergreifende Zusammenarbeit, da eine einzelne Journey oft Vertrieb, Lieferung, Support, Abrechnung und weitere Abteilungen umfasst.

Beispiel: Beim Onboarding eines neuen Kunden könnten Vertriebs-, Account-Management- und Technikteams gemeinsam daran arbeiten, den Papierkram zu vereinfachen, einen zentralen Ansprechpartner bereitzustellen und proaktiv Updates zu liefern, damit der Kunde stets informiert bleibt. In einer Support-Journey könnte ein Redesign schnellere Eskalationswege und klarere Kommunikation etablieren, sodass Unternehmenskunden das Gefühl haben, dass ihre Anliegen mit höchster Priorität behandelt werden.

Es ist empfehlenswert, Kunden in diese Verbesserungen einzubeziehen – etwa durch Feedbackrunden oder Pilotprogramme –, um sicherzustellen, dass die Lösungen tatsächlich ihren Bedürfnissen und Erwartungen entsprechen.

Der Fokus auf komplette Journeys (statt isolierte Kontaktpunkte) stellt sicher, dass Verbesserungen eine spürbare Wirkung entfalten. Wenn Reibungspunkte im gesamten End-to-End-Prozess beseitigt werden, wird die Zusammenarbeit für den Kunden einfacher. Werden die entscheidenden Kundenreisen mühelos, transparent und konsistent, stärkt das Vertrauen und die Zufriedenheit. Kunden nehmen wahr, dass Ihr Unternehmen leicht zu arbeiten ist – und sind dadurch eher bereit, loyal zu bleiben und ihre Geschäftsbeziehung auszubauen.

Auf diese Weise tragen Journey-Mapping und Prozessneugestaltung direkt zu stärkeren Kundenbeziehungen und besseren Geschäftsergebnissen bei.

Voice of the Customer und Feedbackschleifen

Das Zuhören ist das Herzstück jeder Customer-Experience-Initiative. Ein solides Voice-of-the-Customer-Programm (VoC) stellt sicher, dass die CX-Transformation auf tatsächlichen Kundeninformationen basiert – und nicht auf Annahmen.

B2B-Unternehmen verfügen in der Regel über mehrere Möglichkeiten, Feedback zu sammeln:

• Interaktionsbezogene Umfragen (z. B. nach einem Supportanruf oder Projektabschluss)
• Regelmäßige Beziehungsumfragen
• Kundenbeiräte
• Einzelinterviews
• Sowie informelles Feedback über Account Manager oder andere Teammitglieder

Führende Organisationen nutzen eine Kombination dieser Methoden, um einen kontinuierlichen Informationsfluss über die Wahrnehmung der Kunden zu gewährleisten.

Geschlossene Feedbackschleifen einzurichten, ist entscheidend. Das bedeutet, Feedback nicht nur zu erfassen, sondern auch zeitnah darauf zu reagieren. Gibt ein Schlüsselkunde beispielsweise in einer vierteljährlichen Umfrage an, unzufrieden mit den Reaktionszeiten zu sein, sollten Account-Team und Service-Manager sofort informiert werden, um nachzuhaken, das Problem im Detail zu verstehen und dem Kunden zu zeigen, dass sein Feedback zu Verbesserungen führt. Dieses «Schließen der Schleife» kann negative Erfahrungen in positive umwandeln und signalisiert, dass das Unternehmen reaktionsfähig ist. Im B2B-Bereich kann eine schnelle Reaktion auf eine Beschwerde oder Anregung der entscheidende Faktor sein, ob eine Geschäftsbeziehung gerettet oder ein Kunde verloren wird. Manche Unternehmen formalisieren dies durch Service-Recovery-Protokolle – also klare Eskalationswege für negatives Feedback oder niedrige Zufriedenheitswerte, bei denen ein Senior-Vertreter den Kunden kontaktiert, um die Bedenken direkt zu adressieren.

Über den Einzelfall hinaus sollte aggregiertes Kundenfeedback strategische Verbesserungen anstoßen. Wiederkehrende Themen aus Umfragen und Interviews können auf systemische Probleme hinweisen. Kommentieren beispielsweise mehrere Kunden, dass Lieferstatus-Updates unzureichend sind, könnte dies das Team veranlassen, ein neues Auftragsverfolgungssystem oder eine standardisierte Kommunikationsfrequenz einzuführen. Moderne VoC-Plattformen können Feedback nach Themen und Stimmung kategorisieren, sodass CX-Teams die häufigsten Schmerzpunkte der Kundenbasis gezielt identifizieren können.

B2B-Unternehmen sollten dem Feedback ihrer wertvollsten Kunden besondere Aufmerksamkeit schenken (z. B. aus Key-Account-Reviews oder Treffen mit Executive Sponsoren), da diese Erkenntnisse direkt mit großen Umsatzströmen verknüpft sein können. Gleichzeitig ist es jedoch wichtig, auch Rückmeldungen kleinerer oder neuer Kunden einzubeziehen, da diese oft andere Themen ansprechen – etwa Schwierigkeiten beim Onboarding –, die etablierte Kunden möglicherweise nicht mehr erleben.

Im Rahmen eines CX-Transformationsprogramms ist es sinnvoll, Kunden direkt in die Lösungsentwicklung einzubeziehen – wo immer möglich

Das kann so einfach sein wie Beta-Tests einer neuen Servicefunktion mit einem Pilotkunden oder die Einbindung von Kundenvertretern in einen Lenkungsausschuss bzw. eine Arbeitsgruppe für das CX-Programm. Eine solche Beteiligung baut die Barrieren zwischen Unternehmen und Kunden ab und stärkt die Outside-in-Perspektive. Darüber hinaus sollten Unternehmen die breitere Kundenbasis aktiv darüber informieren, welche Veränderungen sie auf Basis des Feedbacks vornehmen. Das Sichtbarmachen von «You spoke, we listened»-Verbesserungen – etwa die Ankündigung, dass ein neues Supportportal aufgrund des Wunsches nach einfacherem Zugriff eingeführt wurde – bewirbt nicht nur die Neuerungen, sondern ermutigt auch weitere Kunden, Feedback zu geben, wenn sie sehen, dass dieses zu konkreten Maßnahmen führt.

B2B-Beziehungen umfassen oft weniger Kunden als im B2C, dafür ist jeder einzelne meist stärker eingebunden. Das ist ein Vorteil für die Gewinnung aussagekräftigen Feedbacks. Direkte Gespräche und eine enge Partnerschaft mit Kunden liefern qualitative Erkenntnisse, die reine Umfragewerte nicht offenlegen. Die Balance aus quantitativen Metriken und qualitativem Feedback vermittelt ein vollständiges Bild. Letztlich stellt ein disziplinierter VoC-Ansatz sicher, dass die CX-Transformation an den tatsächlichen Kundenprioritäten ausgerichtet bleibt. Er verhindert, dass die Initiative durch interne Meinungen vom Kurs abkommt, und hält den Fokus auf Veränderungen, die die Kundenerfahrung und -zufriedenheit wirklich verbessern.

Metriken und Messung für CX-Erfolg

Die richtigen Kennzahlen sind in einer CX-Transformation entscheidend. B2B-Unternehmen sollten sich nicht ausschließlich auf den Net Promoter Score (NPS) stützen, sondern ein ausgewogenes Set an Metriken nutzen, das unterschiedliche Dimensionen der Kundenerfahrung erfasst und mit Geschäftsergebnissen verknüpft ist.

Wichtige Kennzahlen sind:

• Customer Satisfaction (CSAT): misst, wie zufrieden Kunden mit spezifischen Interaktionen oder der Gesamtleistung sind.
• Customer Effort Score (CES): erfasst, wie einfach es für Kunden ist, mit Ihnen Geschäfte zu machen (geringerer Aufwand bedeutet meist ein besseres Erlebnis).
• Retention- und Churn-Raten: zeigen, wie viele Kunden bleiben oder abwandern – ein direkter Effekt ihrer Erfahrung.
• Expansion Revenue sowie Cross-/Upselling-Raten: zeigen, inwieweit gute Erlebnisse zusätzliches Geschäft mit Bestandskunden fördern.
• Customer Lifetime Value (CLV): der gesamte Wert, den ein Kunde über die Dauer der Geschäftsbeziehung bringt (Verbesserungen in der CX erhöhen CLV durch höhere Loyalität und Ausgaben).
• Operative KPIs: z. B. Reaktionszeiten, termingerechte Lieferung oder First-Call-Resolution-Rate; sie messen die interne Leistung bei kunderelevanten Themen – sowie weitere relevante Kennzahlen.

Anstatt einem einzigen Wert hinterherzulaufen, überwachen CX-Verantwortliche ein Dashboard aus diesen Metriken. Wichtig ist die Analyse von Zusammenhängen (z. B. korrelieren höhere CSAT-Werte mit höheren Verlängerungsraten?), um die Wirkung von CX auf finanzielle Ergebnisse nachzuweisen. Die Kennzahlen sollten regelmäßig überprüft werden, und Teams müssen für Verbesserungen verantwortlich sein. Dieser datengetriebene Ansatz sorgt dafür, dass die Transformation auf Kurs bleibt und sich auf Veränderungen konzentriert, die die Kundenergebnisse tatsächlich verbessern.

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Governance

Die Verbesserung der Customer Experience erfordert, dass mehrere Abteilungen abgestimmt zusammenarbeiten. Die B2B-Kundenreise beginnt oft im Marketing und Vertrieb, geht dann in die Implementierung über, umfasst Support oder Account Management und berührt schließlich auch Abrechnung oder Finanzen. Damit das Erlebnis nahtlos ist, müssen all diese Bereiche ihre Aktivitäten koordinieren. Daher sind starke bereichsübergreifende Zusammenarbeit und eine tragfähige Governance-Struktur zentrale Erfolgsfaktoren eines CX-Transformationsprogramms.

In der Praxis bilden erfolgreiche Unternehmen funktionsübergreifende Teams, die sich konkreten CX-Projekten widmen. Soll etwa die Onboarding-Journey verbessert werden, stellt man ein Team zusammen mit Mitgliedern aus dem Vertrieb (Erwartungsmanagement), dem Betrieb bzw. der Implementierung (Leistungserbringung), dem Customer Support (frühe Problembehandlung) sowie IT oder Produkt (falls Systemanpassungen nötig sind). Dieses Team kann gemeinsam den Onboarding-Prozess abbilden, Brüche zwischen Abteilungen identifizieren und anschließend Lösungen umsetzen, die ein durchgängiges Erlebnis schaffen. Sind alle relevanten Stellen von Anfang an beteiligt, entstehen eher ganzheitliche Lösungen, die nicht nur eine Abteilung optimieren – zulasten einer anderen.

Auf Organisationsebene sorgt ein Governance-Rahmen für klare Ausrichtung. Viele Unternehmen richten einen CX-Lenkungsausschuss oder -Rat ein, besetzt mit Leitern der wichtigsten Funktionen (Vertrieb, Operations, Service usw.) und geleitet vom CX-Executive-Sponsor. Dieses Gremium überprüft regelmäßig den Fortschritt auf der CX-Roadmap, überwacht zentrale Kennzahlen und hilft, abteilungsübergreifende Hindernisse zu beseitigen. Governance schafft außerdem klare Verantwortlichkeiten: Für jede prioritäre Customer Journey oder Initiative werden verantwortliche Personen («Owner») benannt. Diese Owner – oft als «CX Champions» bezeichnet – koordinieren bereichsübergreifend die Arbeit in ihrem Bereich und stellen sicher, dass die Veränderungen umgesetzt werden.

Entscheidend ist, dass bereichsübergreifende Governance kundenzentrierten Entscheidungen ein geeignetes Forum bietet. Wenn eine Abwägung zwischen Kosten und Kundennutzen erforderlich ist, wird sie so geführt, dass die Auswirkungen auf den Kunden im Mittelpunkt stehen. Zugleich verteilt Governance die Verantwortung für CX auf viele Schultern – CX ist Aufgabe aller, nicht nur der Kundenservice-Abteilung. Werden Updates und Kunden­erkenntnisse offen über Teams hinweg kommuniziert, stärkt das ein gemeinsames Verständnis von Mission und Zielbild. Kurz gesagt: Silos aufzubrechen und die Organisation durch strukturierte Zusammenarbeit und Governance um den Kunden zu vereinen, versetzt das Unternehmen in die Lage, konsistente, hochwertige Erlebnisse zu liefern, die keine einzelne Abteilung allein erreichen könnte.

Einbindung und Befähigung der Mitarbeitenden

Mitarbeitende spielen eine Schlüsselrolle in der CX-Transformation. Um sie vollständig einzubinden und zu befähigen, hervorragende Kundenerlebnisse zu liefern, gehen führende Unternehmen wie folgt vor:

1. Mitarbeitende in die CX-Gestaltung einbeziehen: Sammeln Sie Input von Mitarbeitenden mit Kundenkontakt (Frontline) zu Schmerzpunkten und Verbesserungs­ideen. Wer Lösungen mitentwickelt, setzt sie engagierter um.
2. Schulungen und Kontext bereitstellen: Schulen Sie Teams in neuen Tools, Prozessen und Soft Skills (z. B. Kundenempathie oder wirksame Kommunikation). Erklären Sie zudem das «Warum» der Veränderungen, damit Mitarbeitende die Auswirkungen auf Kunden verstehen und die Vision mittragen.
3. Frontline befähigen: Geben Sie Mitarbeitenden Entscheidungs­spielräume, um im Sinne des Kunden zu handeln, ohne stets eine Managementfreigabe zu benötigen. Das kann bedeuten, Service­mitarbeitenden Flexibilität bei der Problemlösung zu geben oder Angebote auf die Situation des Kunden zuzuschneiden. Befähigte Mitarbeitende reagieren schneller und kreativer auf Kundenbedürfnisse.
4. Kundenorientiertes Verhalten anerkennen und belohnen: Würdigen Sie Mitarbeitende und Teams, die herausragende Erlebnisse liefern (z. B. Lob für positives Kundenfeedback oder die Aufnahme von CX-Leistung in Bonuskriterien). Sichtbare Wertschätzung stärkt die gewünschte Kultur.

Indem Unternehmen ihre Mitarbeitenden aktiv einbinden, sie mit den relevanten Fähigkeiten ausstatten und ihnen Eigentum für kundengerechtes Handeln geben, wird die Belegschaft zur treibenden Kraft für bessere Kundenerlebnisse. Ein engagiertes und befähigtes Team geht die Extrameile, um Kunden zu begeistern – und macht die CX-Transformation damit nachhaltig und wirksam.

Kontinuierliche Verbesserung und Innovation in der CX

Im Gegensatz zu einem zeitlich begrenzten Projekt ist eine CX-Transformation niemals wirklich «abgeschlossen». Kundenerwartungen entwickeln sich weiter, Marktbedingungen verändern sich und neue Technologien entstehen – daher betrachten führende B2B-Unternehmen die Customer Experience als kontinuierliche Verbesserungsreise. Sie verankern Mechanismen, um das Erlebnis regelmäßig zu bewerten und zu optimieren, sodass sich die Organisation fortlaufend anpasst statt sich mit einer einmaligen Lösung zufriedenzugeben.

Ein praxisnaher Weg zur Institutionalisierung ist die Einführung laufender Feedback- und Review-Zyklen. Auch nach dem Abschluss größerer CX-Initiativen sollten zentrale Kennzahlen weiter überwacht und in regelmäßigen Abständen (z. B. vierteljährlich) Kundenrückmeldungen eingeholt werden. Zeigen Daten oder Feedback einen neuen Schmerzpunkt oder einen Rückgang der Zufriedenheit, kann das Team schnell nachforschen und gegensteuern, bevor daraus ein größeres Problem entsteht. Wenn beispielsweise immer mehr Kunden nach Self-Service-Optionen fragen, ließe sich ein verbessertes Online-Portal oder eine Wissensdatenbank pilotieren, um diesen Bedarf zu decken. So funktioniert das CX-Programm als System des «kontinuierlichen Zuhörens» mit zeitnaher Reaktion – stets auf die Stimme des Kunden ausgerichtet.

Innovation geht dabei Hand in Hand mit kontinuierlicher Verbesserung. Eine starke CX-Kultur ermutigt dazu, neue Ideen zu testen, um Kunden noch stärker zu begeistern oder den Service zu differenzieren. Das kann technologiegetrieben sein – etwa durch KI-Analysen, die vorhersagen, welche Kunden proaktiver Betreuung bedürfen, oder durch ein neues Kollaborationstool, das Kund:innen Echtzeit-Updates zum Projektfortschritt liefert. Ebenso möglich sind Prozessinnovationen, z. B. eine strukturierte Willkommens-Session für neue Kund:innen, damit sie schneller Nutzen aus Ihrem Produkt ziehen. Ziel ist nicht nur, Probleme zu beheben, sondern neuen Mehrwert zu schaffen – mitunter, bevor er explizit gefordert wird. Kleine Experimente oder Beta-Programme mit aufgeschlossenen Kunden ermöglichen risikoarme Tests, deren erfolgreiche Ansätze anschließend skaliert werden können.

Um das Momentum zu halten, sollten Erfolge gefeiert und geteilt werden

Verbessern sich CX-Kennzahlen oder äußert sich ein Kunde positiv zu einer Änderung, gehört diese Erfolgsgeschichte ins ganze Unternehmen – das verdeutlicht die Wirkung der Transformation und motiviert die Teams. Zudem sollten CX-Ziele regelmäßig aktualisiert werden. Was im vergangenen Jahr außergewöhnlicher Service war, kann heute nur noch Durchschnitt sein, weil sich Kunden und Wettbewerb weiterentwickeln. Die Messlatte kontinuierlich höher legen: neue Ziele setzen und den nächsten Aspekt des Erlebnisses verfeinern oder neu denken.

Kurz gesagt: Wer CX als dauerhaftes Programm versteht, verankert Agilität und Kundenfokus in der DNA des Unternehmens. So wird nicht nur zu aktuellen Erwartungen aufgeschlossen, sondern kontinuierlich Schritt gehalten oder ein Schritt vorausgedacht. B2B-Kunden nehmen dieses Commitment wahr: Sie sehen einen Partner, der sich fortlaufend verbessert und sie besser bedient – das stärkt Loyalität und schafft langfristigen Erfolg auf beiden Seiten.

CX-Transformation vs. reguläres Programm – Zeithorizont und Wandel

Ein weiterer Unterschied betrifft den Zeithorizont und die Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Klassische Programme haben einen klaren Endpunkt (Projekt liefern und weitermachen), eine CX-Transformation ist hingegen in der Regel kontinuierlich. Sie etabliert neue Fähigkeiten und Prozesse, die dauerhaft getragen werden müssen – mit fortlaufender Überwachung und Verbesserung. Anders gesagt: Eine CX-Transformation wird als sich entwickelndes Programm verstanden (oft mit einem permanenten Team oder einer festen Funktion, die es vorantreibt), während ein typisches Projekt nach Abschluss aufgelöst wird.

Zudem erfordert CX-Transformation tiefergehendes Change Management. Ziel ist es, Denkweisen und Unternehmenskultur kundenzentrierter auszurichten – das verlangt erhebliche Mitarbeitenden­beteiligung und Schulung. Ein reguläres Programm führt vielleicht ein neues Tool oder einen Prozess ein; eine CX-Initiative muss hingegen häufig Einstellungen und Verhalten verändern (z. B. bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern und Empathie für Kunden stärken). Dieser Fokus auf langfristigen kulturellen Wandel und kontinuierliche Anpassung ist ein prägendes Unterscheidungsmerkmal von CX-Transformationen.

Technologie und digitale Befähigung

Technologie ist ein starker Enabler der Customer-Experience-Transformation – gerade im B2B, wo Interaktionen zunehmend digital stattfinden. Ein modernes CX-Programm nutzt die richtigen Tools und Plattformen, um Kunden besser zu verstehen und zu bedienen. Als Basis ist ein vereinheitlichtes CRM entscheidend – es bietet eine zentrale, verlässliche Datenquelle («Single Source of Truth») über Marketing, Vertrieb und Support hinweg. So weiß beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter vor einem Termin, wie der Status aktueller Support-Tickets des Kunden ist.

Die Integration der Systeme über alle Touchpoints (CRM, Marketing-Automation, E-Commerce-Portale, Abrechnung usw.) ist notwendig, um Kund:innen ein kohärentes, konsistentes Erlebnis zu bieten. B2B-Einkäufer erwarten heute komfortable digitale Kanäle zur Interaktion mit ihren Lieferanten. Self-Service-Portale, Mobile Apps und KI-gestützte Chatbots können die klassische Beziehung über Account Manager sinnvoll ergänzen. Viele führende B2B-Unternehmen finden die richtige Balance aus digitaler und persönlicher Interaktion, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Routinevorgänge (z. B. Nachbestellungen, Auftragsstatus prüfen, grundlegende Problemlösung) lassen sich schnell und rund um die Uhr per digitalem Self-Service erledigen. Komplexe oder wertige Gespräche werden hingegen an menschliche Expert:innen mit Beratungsansatz übergeben. McKinsey weist darauf hin, dass «der aufkommende Wettbewerb im B2B in der intelligenten Verknüpfung von digitaler und nicht-digitaler Transformation zur Verbesserung der Customer Experience ausgetragen wird». Mit anderen Worten: Unternehmen, die Online-Tools nahtlos mit persönlicher Betreuung verbinden, differenzieren sich. Da jedes Unternehmen anders ist, lässt sich keine Oracle-Strategie einfach auf Wettbewerber wie SAP, Salesforce & Co. übertragen.

Investieren Sie ebenso in Analytics und Dateninfrastruktur. Customer Data Platforms (CDP) oder Data Lakes ermöglichen es, Kundenverhalten und Präferenzen in großem Maßstab zu analysieren und so die zuvor erwähnte Personalisierung zu unterstützen. Einige B2B-Unternehmen nutzen Machine Learning, um Abwanderung zu prognostizieren oder Produktempfehlungen für den nächsten Bedarf auszusprechen – basierend auf Mustern ähnlicher Kundenprofile.

Neue Technologien wie IoT (Internet of Things) und KI können sogar prädiktiven Service ermöglichen – etwa wenn ein Hersteller von Industrieanlagen mithilfe von IoT-Sensoren erkennt, wann eine Maschine beim Kunden gewartet werden muss, und proaktiv einen Termin plant, um Ausfallzeiten zu vermeiden. So entwickelt sich die Kundenerfahrung vom reaktiven Support zur proaktiven Partnerschaft.

Technologie sollte jedoch immer dem Kundennutzen dienen – nicht dem Selbstzweck. Ein häufiger Fehler ist die Einführung eines glänzenden neuen Kundenportals, ohne zu prüfen, ob es tatsächlich Schmerzpunkte löst (daher die Bedeutung der Ko-Kreation mit Kunden und von Usability-Tests – siehe weiter unten «CX global skalieren und integrieren»). Ziel ist es, Technologie so einzusetzen, dass Geschäfte mit Ihnen einfacher werden: durch schnellere Reaktionszeiten, stärker personalisierte Interaktionen oder neue Mehrwert-Services (wie die digitalen Beratungsplattformen von Monsanto und Atlas Copco, die die End-to-End-Bedürfnisse ihrer B2B-Kunden unterstützen).

Kurz gesagt: Verstehen Sie die digitale Transformation als Kernbestandteil der CX-Strategie – bauen Sie Fähigkeiten auf, die ein nahtloses Omnichannel-Erlebnis ermöglichen. Die richtige, integrierte Technologie, ausgerichtet an den Customer Journeys, verstärkt Ihre CX-Anstrengungen und schafft Skalierbarkeit.

Change Management und Training

Die Transformation der Kundenerfahrung in einem B2B-Unternehmen ist ein bedeutsames Veränderungsvorhaben. Häufig erfordert sie neue Prozesse, neue Denkweisen und neue Verhaltensweisen bei den Mitarbeitenden. Entsprechend ist ein durchdachter Change-Management-Plan entscheidend, damit CX-Initiativen angenommen und dauerhaft verankert werden. Beginnen Sie mit schnellen, sichtbaren Erfolgen: Pilotieren Sie beispielsweise eine Veränderung im kleinen Rahmen, die für Kunden spürbare Verbesserungen bringt, und feiern Sie diese Erfolge. Das stärkt das Vertrauen und die Zustimmung für die umfassendere Transformation.

Kommunizieren Sie das «Warum» und das «Wie» der CX-Transformation regelmäßig an Mitarbeitende aller Ebenen. Menschen müssen verstehen, warum sich der Aufwand für einen neuen CRM-Workflow oder einen neuen Kundenfeedback-Prozess lohnt. Teilen Sie Kundengeschichten und Testimonials, die die Wirkung exzellenter (oder schlechter) Erlebnisse greifbar machen. Wenn Mitarbeitende sehen, wie ihr Handeln Kunden beeinflusst, motiviert das stärker als abstrakte Vorgaben.

Stellen Sie umfassende Schulungen und Unterstützung bereit, wenn neue Tools oder Prozesse eingeführt werden. Führen Sie etwa eine neue Methode für Journey Mapping oder einen überarbeiteten Serviceprozess ein, dann schulen Sie die Teams nicht nur in den einzelnen Schritten, sondern auch in der zugrunde liegenden Philosophie der Kundenorientierung. Festigen Sie das Gelernte durch Coaching «on the job». Change Champions bzw. «CX-Botschafter» in den Teams können Kolleginnen und Kollegen durch die Veränderungen begleiten und die Motivation hochhalten.

Ebenso wichtig ist es, interne Richtlinien und Anreizsysteme so anzupassen, dass sie die neue Arbeitsweise unterstützen. Soll der Vertrieb für ein nahtloses Erlebnis enger mit den Service-Teams zusammenarbeiten, passen Sie die Zielsysteme an, sodass gemeinsame Ziele statt rein individueller Quoten gelten. Entfernen Sie Altregelungen, die unbeabsichtigt Silo-Denken fördern oder kurzfristige Erfolge über langfristigen Kundenwert stellen.

Das bedeutet, Verhaltensweisen zu vermitteln und zu festigen wie bereichsübergreifende Problemlösung, Agilität, Experimentierfreude und Kundenempathie. Sind diese Verhaltensweisen erst verankert, sind sie wichtiger als formale Titel oder Strukturen. Cross-funktionale Prozesse zu gestalten und Menschen auf neue Arbeitsweisen vorzubereiten, stellt sicher, dass Mitarbeitende den Wandel wirklich leben – und ihn nicht nur mit Lippenbekenntnissen begleiten.

Über die gesamte Transformation hinweg – als dauerhaftes Programm, wie oben beschrieben – pflegen Sie einen zweiseitigen Dialog: Holen Sie kontinuierlich Feedback der Mitarbeitenden ein, was funktioniert und was nicht. Frontline-Teams könnten Ihnen etwa sagen, dass ein neues Umfrageformular für Kunden zu lang ist; nehmen Sie solche Hinweise ernst und iterieren. Durch aktives Change Management – mit Kommunikation, Training, Anreizen und Feedbackschleifen – verändern sich Denkweisen schrittweise. Mit der Zeit werden neue Gewohnheiten zur Norm, und die Organisation gewinnt die Agilität und den Kundenfokus, die nötig sind, um CX-Exzellenz dauerhaft zu sichern.

Ausrichtung von CX-Initiativen an Geschäftsergebnissen

Ein entscheidender Aspekt bei der Leitung eines CX-Transformationsprogramms ist sicherzustellen, dass es messbare Geschäftsergebnisse liefert. Customer Experience darf kein vages «Feel-Good»-Vorhaben sein; sie muss letztlich finanzielle und strategische Ziele unterstützen – etwa Umsatzwachstum, Kundenbindung, Kosteneffizienz und Marktdifferenzierung. Verknüpfen Sie deshalb jede wesentliche CX-Initiative explizit mit dem erwarteten Geschäftsnutzen und verfolgen Sie diesen im Zeitverlauf. Straffen Sie beispielsweise den Implementierungsprozess für neue Kunden, könnten Sie eine schnellere Time-to-Value erwarten (was sich in höheren Verlängerungsraten und neuen Verkäufen über Empfehlungen niederschlagen kann). Ebenso kann die Verbesserung von Kundenschulungen und Support teure Supportanrufe reduzieren (Senkung der Supportkosten) und gleichzeitig die Produktnutzung steigern (Hebel für Upselling).

Bauen Sie von Beginn an den Business Case für die CX-Transformation auf. Viele B2B-Unternehmen rechtfertigen Investitionen, indem sie den Anstieg des Customer Lifetime Value zufriedener Kunden oder den gefährdeten Umsatz unzufriedener Kunden berechnen. Branchenforschung liefert hilfreiche Bezugspunkte: McKinsey-Studien zeigen beispielsweise, dass die Verbesserung der B2B-Kundenerfahrung den Churn um 10 – 15% senken und die Win Rates um 20 – 40% steigern kann.

Diese Zahlen übersetzen CX-Maßnahmen in Bottom-Line-Wirkung. Halten Sie das Management während des Programms darüber auf dem Laufenden, wie CX-Metriken mit Finanzkennzahlen korrelieren. Steigt etwa in einem Segment der Net Promoter Score (NPS) und gleichzeitig der Anteil an Wiederholungskäufen, sollten Sie diese Verbindung hervorheben und quantifizieren.

Vermeiden Sie die Falle, CX um ihrer selbst willen zu betreiben, ohne den Wert zu belegen – das «Versäumnis, CX mit Wert zu verknüpfen» ist ein häufiger Fehler, der die Unterstützung des Top-Managements untergraben kann.

Stattdessen sollten Sie CX-Initiativen in ROI-Begriffen darstellen – wie es u. a. Lynn Hunsaker häufig betont. Beginnen Sie bei Bedarf mit Piloten, deren Ergebnisse messbar sind, und nutzen Sie diese, um Vertrauen für größere Investitionen zu schaffen. Manche Organisationen führen ein CX-ROI-Dashboard ein, das z. B. zeigt, welcher Umsatz durch Verbesserungen der Kundenzufriedenheit gesichert wurde oder wie viel neue Pipeline durch positive Kundenfürsprache (Customer Advocacy) beeinflusst wurde.

Ein weiterer Aspekt der Ausrichtung besteht darin, CX-Strategie und Geschäftsstrategie eng miteinander zu verzahnen. Wenn Ihre Wachstumsstrategie darin besteht, ins Enterprise-Segment aufzusteigen, sollte Ihr CX-Programm die Themen betonen, die diesen Kunden wichtig sind (z. B. High-Touch-Service, Integrationssupport, Executive Business Reviews). Soll das Wachstum über Partner skaliert werden, dann gehören die Partner Experience und das gemeinsame Erzielen von Kundenerfolg mit Partnern zur CX dazu. Stellen Sie fortlaufend die Fragen: Wie tragen unsere CX-Maßnahmen zu unseren wichtigsten Unternehmenszielen bei? Und welches geschäftliche Problem lösen wir für den Kunden? Wenn diese Fragen konsequent im Vordergrund stehen, vermeiden Sie «zufällige CX-Aktionen» und fokussieren das Programm auf hochwirksame Bereiche.

Wenn CX-Initiativen nachweislich Geschäftsergebnisse erzielen, entsteht eine positive Feedbackschleife. Erfolgsgeschichten – etwa «Unsere CX-Verbesserungen im Onboarding senkten den Churn um X% und fügten Y Millionen ARR hinzu» – sichern zusätzliche Zustimmung und Budgets. Mit der Zeit wird CX nicht mehr als Kostenstelle, sondern als Wachstumsmotor wahrgenommen – aber nur, wenn wir kontinuierlich die Ausrichtung sicherstellen und den Wert belegen. Eine bewährte Praxis ist daher, die Wertnachverfolgung fest in die CX-Governance zu integrieren. Feiern Sie Erfolge, bei denen CX einen Unterschied in den Geschäftsergebnissen gemacht hat, und korrigieren Sie transparent den Kurs bei Initiativen, die den erwarteten Wert nicht liefern. Diese stringente Ausrichtung stellt sicher, dass die CX-Transformation nicht nur Kunden begeistert, sondern auch den geschäftlichen Erfolg liefert, den die Unternehmensführung erwartet.

CX global skalieren und integrieren

B2B-Unternehmen agieren häufig in mehreren Regionen und Märkten – das erhöht die Komplexität einer CX-Transformation. Die Leitung eines globalen CX-Programms bedeutet, die richtige Balance zwischen Konsistenz und Lokalisierung zu finden. Kund:innen sollten überall ein konsistentes Kernerlebnis und Markenversprechen erhalten; die Umsetzung muss aber an lokale Kulturen, Sprachen und Marktbedingungen angepasst werden.

Um das zu steuern, etablieren Sie globale CX-Standards und Rahmenwerke (z. B. Leitprinzipien für CX sowie einen gemeinsamen Rahmen für Customer Journeys). Zugleich sollten regionale Teams die Flexibilität behalten, die Umsetzung anzupassen. Ein weltweit einheitliches NPS-Messverfahren ist beispielsweise nicht zu empfehlen, da verschiedene Kulturen Feedback unterschiedlich geben und besonders auf transaktionale NPS-Anfragen verschieden reagieren. Ein globales, einheitliches Customer-Journey-Template wäre zwar wünschenswert, existiert in der Praxis jedoch nicht – umso wichtiger sind klare Leitprinzipien, die lokal sinnvoll interpretiert werden können.

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist, lokale Teams frühzeitig und regelmäßig einzubinden. Während Sie Journeys mappen und Lösungen entwickeln, sollten Sie aus jeder Region Erkenntnisse sammeln, um regionale Kundenerwartungen zu verstehen. Was Kund:innen in Europa begeistert, kann sich von dem unterscheiden, was in Asien überzeugt. Ein Artikel von eGlobalis weist darauf hin, dass auf lokaler Ebene der Input von Vertrieb und Support, die täglich mit Kund:innen arbeiten, unerlässlich ist, während auf globaler Ebene Journey Maps und CX-Strategien regionale Unterschiede und kulturelle Nuancen berücksichtigen müssen. Dazu können unterschiedliche Kommunikationsstile, Servicelevel-Erwartungen oder auch die Art gehören, wie Geschäftsbeziehungen entstehen. Indem Sie diese Nuancen erfassen, stellen Sie sicher, dass das CX-Programm in jedem Markt relevant ist.

Implementieren Sie ein Governance-Modell mit regionalen CX-Verantwortlichen oder -Gremien. Sie setzen globale CX-Initiativen vor Ort um und vertreten zugleich lokale Bedürfnisse gegenüber dem globalen Team. Regelmäßiger Wissensaustausch zwischen den Regionen ist wichtig – was in einem Markt funktioniert (z. B. ein erfolgreicher Pilot für einen neuen digitalen Service), kann geteilt und mit nötigen Anpassungen skaliert werden.

Technologie unterstützt die globale Skalierung ebenfalls. Der weltweite Einsatz einheitlicher CX-Plattformen (z. B. zentrales CRM oder Umfragesystem) ermöglicht konsistente Datenerhebung und – unter Berücksichtigung kultureller Unterschiede – eine einheitliche Kundensicht. Achten Sie bei globalen Systemen jedoch stets auf lokale Datenschutzgesetze und Präferenzen im Umgang mit Kundendaten.

Berücksichtigen Sie zudem das End-to-End-Ökosystem im B2B: Viele Unternehmen vertreiben international über Channel-Partner oder Distributoren. Eine CX-Transformation sollte auch diese Partner einbeziehen, da sie einen wesentlichen Teil des Markenerlebnisses prägen. Schulungen und Anreize für Partner zur Einhaltung Ihrer CX-Standards oder die Integration von Partner-Touchpoints ins Journey-Mapping tragen dazu bei, ein nahtloses Erlebnis sicherzustellen – unabhängig davon, über welchen Weg das Produkt zum Kunden gelangt.

Die Skalierung von CX kann eine phasenweise Einführung erfordern. Beginnen Sie mit einer Region oder einem Set ausgewählter Key Accounts, um den Ansatz zu verfeinern, und weiten Sie ihn dann aus. Bleiben Sie agil, um aus den Erfahrungen eines Marktes zu lernen und den Rollout in anderen Märkten zu verbessern. So entsteht bis zur globalen Skalierung ein Playbook mit Best Practices und typischen Fallstricken, die es zu vermeiden gilt.

Kurz gesagt: Globale CX-Integration bedeutet Konsistenz in Vision und Metriken – kombiniert mit lokaler Anpassung in der Umsetzung. Machen Sie das CX-Programm zu einer globalen Initiative, die alle Märkte unter dem gemeinsamen Ziel der Kundenorientierung vereint, und ermächtigen Sie lokale Teams, Kund:innen auf persönliche und kulturell passende Weise zu begeistern. Gelingt dies, liefert Ihre Marke weltweit das versprochene Erlebnis für jeden B2B-Kunden – und baut eine einheitlich starke Reputation auf.

Teams, die die CX-Transformation vorantreiben

Erfolgreiche CX-Transformationen werden durch dedizierte Teams und klar definierte Rollen in der gesamten Organisation getragen:

• Executive Sponsorship und Governance: Eine Führungskraft auf Senior-Ebene (oder ein Executive-Team) übernimmt die Patenschaft für die Initiative, sorgt für Priorität und Ressourcen. Häufig leitet ein Chief Customer Officer oder eine vergleichbare Rolle einen funktionsübergreifenden Lenkungsausschuss, der die Vision festlegt, den Fortschritt überwacht und Hindernisse beseitigt. Diese übergeordnete Governance richtet alle Bereiche auf die CX-Ziele aus.
• CX-Kernteam: Ein zentrales Team (oft CX Office oder Center of Excellence genannt) steuert das operative Tagesgeschäft des Programms. Es umfasst Expert:innen für Kunden­einsichten, Journey-Design, Prozessverbesserung und Change Management. Das Team koordiniert Projekte, analysiert Kundenfeedback und arbeitet mit den Fachbereichen zusammen, um Verbesserungen umzusetzen. Als Drehscheibe der Transformation stellt das Kernteam Tools, Trainings und Support für die gesamte Organisation bereit.
• Funktionsübergreifende Arbeitsgruppen und Champions: Da CX-Verbesserungen mehrere Funktionen betreffen, bilden Unternehmen Arbeitsgruppen mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Abteilungen, die konkrete Initiativen umsetzen (z. B. ein Team aus Vertrieb, Operations und Support zur Verschlankung des Onboardings). Zusätzlich benennen viele Organisationen CX-Champions oder Botschafter:innen in Teams oder Regionen. Diese Personen vertreten die Kundenperspektive, teilen Best Practices und fördern die Akzeptanz von CX-Initiativen an der Basis. So stellen sie sicher, dass die Prinzipien der Transformation bis in jede Ecke des Unternehmens wirken und Feedback von der Front zum Kernteam zurückfließt.

Diese Struktur – starke Executive Leadership, ein fokussiertes Kernteam, Projektteams mit Talent aus dem gesamten Unternehmen sowie Champions vor Ort – schafft die Governance, die nötig ist, um CX-Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Sie stellt Verantwortung an der Spitze und Engagement an der Front sicher und hilft der gesamten Organisation, gemeinsam bessere Kundenerlebnisse zu liefern.

Praxisbeispiele für B2B-CX-Transformationen

Fujitsu (IT-Services)

Fujitsu Europe startete eine CX-Transformation, um sich gegenüber Niedrigpreiswettbewerbern zu differenzieren. Das Unternehmen stellte ein dediziertes CX-Team auf und führte ein regional übergreifendes Programm ein, das sich auf die Verbesserung zentraler Customer Journeys konzentrierte. Der Ansatz umfasste die Einstellung erfahrener CX-Profis, Trainings für Account-Teams zu neuen, kundenorientierten Praktiken und die direkte Zusammenarbeit mit Kunden bei der Ko-Kreation von Lösungen (statt nur Umfragen zu versenden). Nach zwei Jahren stiegen die Kundenloyalitätswerte (z. B. NPS) deutlich an (der negative Trend kehrte sich ins Positive um); zugleich verbesserten sich Kundenbindung und Vertragsausweitungen. Eine Herausforderung bestand darin, die Denkweise von Technik- und Vertriebsteams zu verändern, die anfangs skeptisch waren. Starke Unterstützung durch den CEO und frühe Quick Wins (etwa die Neugestaltung eines Serviceprozesses, die Beschwerden unmittelbar reduzierte) überzeugten Skeptiker und verankerten eine kundenfokussiertere Kultur.

Johnson Controls (Industrielle Systeme)

Johnson Controls startete eine CX-Transformation, um Kundenbeziehungen über die vielfältigen Produkt- und Servicebereiche hinweg zu verbessern. Zunächst wurden die Kundenfeedback-Tools vereinheitlicht, um ein klares Bild der Zufriedenheit zu erhalten. Die Analyse zeigte: Zufriedene Kunden verlängern Verträge und kaufen Zusatzleistungen deutlich häufiger – ein überzeugender finanzieller Anreiz, in CX zu investieren. Auf Basis dieser Daten standardisierte ein zentrales CX-Team Best Practices in den Regionen (u. a. durch einen einheitlichen Prozess zur Bearbeitung und Nachverfolgung von Kundenanliegen). Eine wesentliche Initiative war die Verbesserung der Reaktionszeiten bei Serviceanfragen – ein häufiger Kritikpunkt.

Die Transformation war nicht einfach: Einzelne Geschäftsbereiche leisteten zunächst Widerstand. Johnson Controls begegnete dem, indem ein Teil der variablen Vergütung von Führungskräften an Verbesserungen der Kundenzufriedenheit geknüpft wurde und Erfolgsgeschichten aus Pilotprojekten geteilt wurden (z. B. eine Region mit zweistelligen Zuwächsen in der Zufriedenheit nach Verschlankung des Supportprozesses). Am Ende verzeichnete das Unternehmen spürbar bessere Zufriedenheitswerte und höhere Vertragsverlängerungsraten – eine Bestätigung für die CX-Bemühungen.

Diese Beispiele zeigen: Jede CX-Transformation ist einzigartig, doch Erfolgsfaktoren sind u. a. starke Führung, ein strukturierter Plan (mit dedizierten Teams), Belege für die Wirkung von CX auf Geschäftsergebnisse zur internen Legitimation sowie eine konsequente Umsetzung (oft beginnend mit Piloten, die den Wert demonstrieren). Sowohl Fujitsu als auch Johnson Controls sahen sich mit kulturellen oder organisatorischen Widerständen konfrontiert; durch frühe messbare Erfolge und die Ausrichtung an Geschäfts­zielen steigerten sie jedoch Kundenzufriedenheit und Loyalität in ihren B2B-Märkten.

Experience Design und Product Design

Ein transformatives B2B-CX-Programm muss von Beginn an starkes Experience Design und Product Design integrieren. Das bedeutet, jede Kundeninteraktion und jeden Touchpoint – sowie das Produkt bzw. den Service selbst – bewusst so zu gestalten, dass sie intuitiv, effizient und konsequent an den Bedürfnissen der Nutzer ausgerichtet sind. Unabhängig von Ihrer Branche geht es auch um Adoption: Gutes Design erhöht Akzeptanz und Nutzungsraten. Großartige Erlebnisse entstehen selten zufällig; sie werden mit menschenzentrierten Designprinzipien entwickelt, die den Endnutzer während der gesamten Entwicklung im Fokus halten – getragen von Design Thinking und einem Service-Design-Mindset.

Experience-Design-Prinzipien für CX

Beginnen Sie mit den Kernprinzipien des Human-Centered Design und des Service Design. Forrester nennt beispielsweise fünf zentrale Prinzipien:

1. nutzerzentriert
2. ko-kreativ
3. sequenziell
4. evidenzbildend (macht Fortschritt und Leistung sichtbar)
5. ganzheitlich

In der Praxis heißt das: mit den Nutzer:innen gestalten (Ko-Kreation und iteratives Feedback), die gesamte Abfolge der Interaktionen berücksichtigen (nicht nur einen einzelnen Touchpoint), Hinweise und Belege für Fortschritt geben und ganzheitlich denken, wie alle Teile des Erlebnisses zusammenspielen. Auf diese Weise decken Organisationen Schmerzpunkte in jeder Journey-Phase und über Abteilungsgrenzen hinweg auf.

Anschließend werden Verbesserungen exploriert und validiert, indem Services Ende-zu-Ende prototypisiert werden. Cross-funktionale Designteams – mit Product Managern, UX/UI-Designer:innen, Engineers und sogar Kund:innen – sind die richtige Aufstellung, um Ideen schnell zu entwickeln und zu testen.

Gutes Experience Design zeigt spürbare Ergebnisse: bessere Produkte und Services, bessere Kunden- und Mitarbeitererlebnisse, neue Geschäftsmodelle und sogar positiven Kulturwandel in der Organisation. Für ein B2B-CX-Programm stellt dieser Ansatz sicher, dass Sie nicht nur aktuelle Schmerzpunkte beheben, sondern möglicherweise neu denken, wie Sie Kund:innen wertstiftend bedienen.

Service Design zur Steigerung von Adoption und Usability

Service Design gestaltet alle Aspekte eines Services, die eine hervorragende Customer Journey unterstützen. Im B2B kann exzellentes Service Design die Adoption und Benutzerfreundlichkeit deutlich steigern – etwa durch ein nahtloses Onboarding, eine intuitive Wissensdatenbank oder ein proaktives Supportmodell. Zentrale Best Practices sind das Abbilden unterstützender Prozesse und Rollen (das «Backstage»), die nötig sind, um ein reibungsloses Frontend-Erlebnis zu liefern.

Oft lassen sich Reibungspunkte bereits durch kleine Veränderungen beseitigen – etwa indem Verantwortlichkeiten für jeden Schritt klar definiert werden oder Support-Teams bessere Informationen an die Hand bekommen. Service Designer achten zudem auf Konsistenz und Einfachheit im Service-Erlebnis, damit Kund:innen wissen, was sie erwartet und Aufgaben ohne Umwege erledigen können. Ein bekanntes Rahmenwerk fordert, Services so zu gestalten, dass sie das Denken über das Sichtbare hinaus erweitern (Upstream- und Downstream-Faktoren berücksichtigen) und Ideen zum Leben erwecken, etwa durch Prototypen, die mit Nutzer:innen getestet werden. Grundsätzlich gilt: Jedes Programm sollte prototypisiert bzw. experimentell erprobt werden – wie ein Produkt.

Viele B2B-Unternehmen haben festgestellt, dass sie durch die frühe Einbindung von Kund:innen – z. B. in Pilotprogrammen oder Beta-Tests für neue Serviceprozesse – validieren, was funktioniert, und den Designentwurf vor dem Rollout verfeinern können. Erfolgreiche Service-Design-Initiativen überbrücken Silos und verbessern neben der CX häufig auch die Employee Experience (EX), weil gut gestaltete Workflows Klarheit und Sinn vermitteln.

Kurz gesagt: Service- bzw. Design Thinking ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die geschaffenen Erlebnisse nicht nur wünschenswert für Kund:innen sind, sondern auch operativ machbar und effizient – was wiederum Adoption und Zufriedenheit erhöht.

Product Design für nahtlose Adoption

Im B2B prägt das Produktdesign selbst (ob Softwareplattform, Equipment oder Servicepaket) die Customer Experience maßgeblich. Gutes Produktdesign geht Hand in Hand mit CX – insbesondere, wenn die primäre Interaktion der Kundschaft im Produktgebrauch liegt. Um nahtlose Adoption zu fördern, sollte B2B-Produktdesign Usability, Integration und Value Realization priorisieren. Usability bedeutet, dass das Produkt für Endanwender:innen beim Kunden intuitiv ist – hier spielt UX/UI-Design eine Schlüsselrolle. Wie Forrester betont, gestaltet User Experience (UX) Design vor allem digitale Interaktionen (Interfaces, Workflows) und ist Teilmenge der übergreifenden Customer-Experience-Arbeit – und somit ein wichtiger Bestandteil des CX-Programms, das Sie definieren und entwerfen.

Investitionen in professionelles UX/UI-Design für B2B-Produkte können die Einarbeitungszeit und den Bedarf an umfangreichen Trainings deutlich reduzieren. Dazu gehören u. a. Usability-Tests mit realen Nutzer:innen, Vereinfachung von Screens und Navigation sowie Konsistenz im Interface. Ein gut gestaltetes, leicht verständliches Produkt führt zu höherer Nutzerakzeptanz – es wird eher in den Arbeitsalltag integriert, wenn es nicht frustriert. Zentrale Prinzipien sind Einfachheit und Klarheit (keine unnötige Arbeit oder Rätsel für den User), konsistente Designsprache (damit sich jede Produktsektion vertraut anfühlt) sowie Barrierefreiheit für alle Nutzergruppen.

Beispiel: Enterprise-Software, die diese Prinzipien befolgt, bietet ein aufgeräumtes Layout, klare Calls-to-Action und Unterstützung gängiger Accessibility-Standards – das resultiert in einer breiteren Nutzerschaft und höherem Engagement.

Integration ist ein weiterer entscheidender Aspekt

B2B-Produkte müssen sich häufig in ein bestehendes Ökosystem aus Tools und Prozessen beim Kunden einfügen. Denken Sie beim Produktdesign daher frühzeitig darüber nach, wie sich das Produkt in andere Systeme integrieren lässt (z. B. über APIs, Datenexport/-import) und wie es sich in den Arbeitsablauf der Nutzer:innen einbettet. Kann Ihr Produkt nahtlos Daten aus dem CRM des Kunden ziehen oder dorthin schreiben, oder lässt es sich als Add-in in Alltagstools (z. B. das E-Mail-Programm) integrieren, steigt die Adoption, weil Nutzende ihre Gewohnheiten nicht grundlegend ändern müssen. Viele Tech-Unternehmen entwickeln aus genau diesem Grund offene Plattformen, die es Kunden erlauben, Integrationen passgenau auf ihre Bedürfnisse zuzuschneiden.

Ebenso wichtig ist es, Kundenbedürfnisse und -erwartungen von Beginn an in die Produktentwicklung zu integrieren. Anstatt ein Produkt zu bauen und erst danach zu prüfen, ob es ankommt, setzt der moderne Ansatz auf kundenzentriertes Produktdesign. Das kann Ko-Kreation mit Designpartnern (ausgewählten Kund:innen mit Einfluss in der Entwicklung), frühe Konzepttests und die Ausrichtung der Funktionen an «Jobs to be done» umfassen. Wie Forrester betont, entwerfen erfolgreiche B2B-CX-Programme Produkte und Services, die Kunden wirklich wollen – das heißt: Die Stimme des Kunden ist bereits in der Ideenphase präsent, nicht erst nach dem Launch. Zum Zeitpunkt der Markteinführung sollten Sie zuversichtlich sein, dass die Funktionen reale Schmerzpunkte benutzerfreundlich lösen.

Rolle von UX/UI in der B2B-CX: Früher nahmen B2B-Lösungen mitunter Einbußen bei der Nutzerfreundlichkeit in Kauf – in der Annahme, die richtige Funktionalität reiche aus. Das ist heute nicht mehr tragfähig: Business-User erwarten Erlebnisse auf Consumer-Niveau. Eine exzellent umgesetzte UX/UI kann zum Wettbewerbsvorteil werden. Sie reduziert Fehler, beschleunigt Aufgabenerledigung und senkt die Supportlast (weil Nutzer:innen sich selbst helfen können). Wie eine CX-Organisation anmerkt, führen nutzerzentriertes Design, Einfachheit und Konsistenz in Produktoberflächen zu höherer Adoption und Zufriedenheit – und damit zu deutlich erfolgreicheren B2B-CX-Programmen.

Ein Beispiel ist eine Fintech-Plattform wie Plaid

Plaids Erfolg im B2B2C-Bereich (Verbindung von Finanzinstituten und Apps) beruht auf einem intuitiven, entwicklerfreundlichen Design: Das Unternehmen verstand Nutzerverhalten tiefgehend und schuf Interfaces, die sehr komplexe Prozesse vereinfachen. Durch konsequentes Nutzerfeedback und iteratives Design entstand eine Plattform, die leistungsfähig und leicht implementierbar ist – was die breite Adoption in der Fintech-Branche vorantrieb. Das zeigt, wie exzellente UX in einem B2B-Produkt schnelles Wachstum befeuern kann.

Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse von Anfang an sicherstellen: Binden Sie Kund:innen früh und häufig in den Designprozess ein. Geeignete Methoden sind Design-Thinking-Workshops mit Kund:innen, Beta-Programme und «Customer Councils» – wie sie Samsung im B2B-Bereich nutzt –, die Funktionen und Designänderungen im Vorfeld vorstellen. Human-Centered-Designer in Ihrem Team (wie von BCG propagiert) sollten ein tiefes Verständnis dafür besitzen, wie Kund:innen mit Ihren Angeboten interagieren, und Zielbilder entwerfen, die echte Kundenprobleme lösen.

Wenn Sie einen neuen Service oder eine CX skizzieren, identifizieren Sie die mentalen Modelle von Kund:innen und Mitarbeitenden: Wie erwarten sie den Workflow? Welche Begriffe verwenden sie? Welche Sorgen haben sie? Unternehmen scheitern mitunter, weil interne Teams auf eigenen Annahmen statt auf der Kundenperspektive designen. Wie ECXO.org betont, entstehen Schwierigkeiten, wenn Entwicklungsprozesse nicht an menschenzentrierten Prinzipien ausgerichtet sind oder wenn mentale Modelle und Adoptionsverhalten der Nutzer ignoriert werden.

Vermeiden Sie das, indem Sie Designentscheidungen mit Kund:innen validieren. Entwickeln Sie Prototypen und lassen Sie Nutzer:innen in realistischen Szenarien damit arbeiten; beobachten Sie, wo sie stolpern oder unsicher werden. Die Optimierung im Prototypstadium ist weit kostengünstiger als ein Umbau nach dem Launch. Zudem sorgt iterative Entwicklung (z. B. agile Sprints mit User Stories und häufigen Demos) für kontinuierliche Ausrichtung. Jede Iteration sollte gegen die Erwartungen der Kund:innen getestet werden.

Praxisbeispiele: Zahlreiche B2B-Unternehmen haben Experience- und Product-Design genutzt, um ihre Customer Experience zu steigern

• Monsanto (heute Bayer Crop Science): Früher primär Anbieter von Saatgut und Agrarchemie, investierte Monsanto in Experience Design und entwickelte über die Übernahme von The Climate Corporation eine digitale Plattform, die Landwirt:innen bei besseren Entscheidungen zu Aussaat und Ernte unterstützt. Dieser Wandel von einem produktzentrierten zu einem servicezentrierten Angebot war eine designgetriebene Transformation: Die Plattform wurde entlang der Workflows und Entscheidungspunkte während der gesamten Vegetationsperiode konzipiert. Das Ergebnis war ein integrierteres Erlebnis, in dem Monsanto vom reinen Lieferanten zum Produktivitätspartner wurde. Diese experience-getriebene Produktstrategie erschloss neue Umsatzquellen und vertiefte Kundenbeziehungen.
• Atlas Copco: Der B2B-Hersteller industrieller Ausrüstung transformierte die Customer Experience ähnlich, indem er eine umfassende Online-Plattform für Produktauswahl, Kauf, Betrieb und Wartung entwickelte. Durch das Mapping der gesamten digitalen Customer Journey beim Besitz industrieller Geräte identifizierte Atlas Copco Schmerzpunkte (etwa die richtige Dimensionierung oder die Wartungsplanung) und adressierte sie über Design: intuitive Auswahltools, Dashboards zur Leistungsüberwachung und Funktionen für Wartungsplanung. Dieser ganzheitliche Ansatz verbesserte die Usability und die Integration der Produkte in die Abläufe der Kunden, erleichterte deren Arbeit und stärkte die Loyalität.
• Plaid: Bereits erwähnt – Plaid stellt Finanzdaten-Konnektivität für Apps bereit (Kund:innen sind Entwickler:innen und Produktteams in Fintechs). Plaids APIs und Dashboards sind für ihr Developer-Experience-Design bekannt – sie abstrahieren Komplexität (z. B. die Anbindung hunderter Banksysteme) in klare, leicht nutzbare Developer-Interfaces. Durch den Fokus auf die Nutzererfahrung der Entwickler:innen – von klarer Dokumentation bis zu robusten Sandbox-Umgebungen – erreichte Plaid eine hohe Adoption in der B2B-Zielgruppe. Dieses Beispiel zeigt, dass selbst hochgradig technische B2B-Produkte von nutzerzentriertem Produktdesign profitieren.
• Dow: Im Rahmen seines umfassenderen CX-Programms nutzte Dow Service Design, um zu identifizieren, was Kund:innen wirklich schätzen, und gestaltete daraufhin das Serviceangebot neu. Das Unternehmen entwickelte standardisierte Servicepakete, die auf die Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente zugeschnitten sind, und schulte die Teams, um ein konsistentes Erlebnis zu liefern. Grundlage war das aktive Zuhören und Gestalten auf Basis dieser Einsichten – so entstanden Lösungen, die Kund:innen bereitwillig annahmen, weil sie sich «wie für sie gemacht» anfühlten.

Diese Beispiele zeigen: Ob digitale UX oder Serviceprozess-Design – B2B-Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie Experience Design zum Kern ihrer Transformation machen. Die Rolle von UX/UI besteht darin, Interaktionen mühelos und sogar angenehm zu gestalten; die Rolle von Produkt- bzw. Servicedesign ist sicherzustellen, dass das Angebot in die Welt der Kund:innen passt und die richtigen Probleme löst. Wenn Sie diese Designaspekte von Anfang an in Ihr CX-Programm integrieren, stellen Sie sicher, dass neue Produkte und Services nicht nachträglich, sondern bereits bei der Entstehung an Kundenbedürfnisse und -erwartungen ausgerichtet sind.

Kurz gesagt: Experience und Product Design sind der Kitt, der alle CX-Bemühungen zu etwas Greifbarem für Kund:innen verbindet. Sie können die beste Strategie, Kultur und Prozesse haben – wenn kundengerichtete Oberflächen und Angebote nicht gut gestaltet sind, verpufft das Erlebnis. Umgekehrt entstehen, wenn Sie konsequent aus Kundensicht designen, Lösungen, die einfach, nützlich und sogar begeisternd sind – das ultimative Ziel jeder CX-Transformation.

Schlussfolgerung

Die Leitung eines B2B-CX-Transformationsprogramms ist ein ambitioniertes Vorhaben, das Veränderungen in Strategie, Kultur, Prozessen und Design erfordert. Mit einem ganzheitlichen Ansatz – Executive Buy-in sichern, eine kundenorientierte Kultur verankern, Daten und Feedback nutzen, Journeys neu gestalten, Mitarbeitende befähigen und menschenzentriertes Design in Produkte und Services integrieren – schaffen Sie die Voraussetzungen für Erfolg. Der Weg ist iterativ und erfordert Ausdauer, doch die Ergebnisse lohnen sich.

B2B-Unternehmen, die eine CX-Transformation durchlaufen haben, berichten von höherer Kundenloyalität, wirksameren Vertriebsleistungen, mehr Innovation und stärkeren Partnerschaften mit ihren Kund:innen. In einem Umfeld, in dem sich Wettbewerber bei Produktfunktionen oder Preis oft angleichen, wird Customer Experience zum neuen Wettbewerbsfeld. Ein gut geführtes CX-Programm ermöglicht es, an jedem Touchpoint konsistent Wert zu liefern und zu begeistern – und Kund:innen zu langfristigen Fürsprecher:innen zu machen.

Mit den 15 oben beschriebenen Elementen können Organisationen die Komplexität der B2B-Customer-Experience meistern und eine echte Transformation erreichen – eine, die nicht nur das Erlebnis für Kund:innen hebt, sondern auch Wachstum, Effizienz und Differenzierung im Unternehmen vorantreibt. Es ist eine anspruchsvolle Reise, doch wie immer mehr B2B-Führungskräfte erkennen, wird sie rasch zur Voraussetzung für diejenigen, die ihre Märkte anführen wollen. Wenn Customer Experience zur strategischen Priorität gemacht und mit Disziplin sowie Kreativität umgesetzt wird, können B2B-Unternehmen Erlebnisse schaffen, die sie klar abheben – und nachhaltigen Erfolg befeuern.