Warum interne Business-Coaches den Wandel erleichtern

Viele Unternehmen fragen sich zurzeit: Wie können wir die nötigen Veränderungen vollziehen, ohne unsere Leistungsträger zu überlasten? Und: Wie können wir unseren Mitarbeitern, die zum Bewältigen der neuen Anforderungen nötige Unterstützung gewähren? Ein möglicher Lösungsweg: ausgewählte Mitarbeiter zu Business-Coaches ausbilden.

Die Märkte der meisten Unternehmen verändern sich immer schneller. Also müssen sie in kürzeren Zeitabständen ihre Strategien, Strukturen usw. überdenken und aufbauen. Hieraus resultiert häufig ein enormer Change- und Lernbedarf auf allen Ebenen. Diesen zu bewältigen, fällt vielen Unternehmen zunehmend schwer, betont Stefan Bald, der als Managementberater und Business-Coach für die Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal, arbeitet – «auch weil die Veränderungen meist parallel zum Tagesgeschäft vollzogen werden müssen». Das verursacht eine Mehrbelastung der gesamten Organisation.

Die Folge: Die Mitarbeiter stoßen immer häufiger an ihre Belastungsgrenzen – «auch weil sie in der Regel keine Experten in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung sind und zum Bewältigen der neuen Anforderungen auch neue Fähigkeiten brauchen». Entsprechend groß ist die Gefahr, dass sie ausbrennen. Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen: Wie können wir unsere Mitarbeiter top-down entlasten und zugleich unsere Innovationskraft und –geschwindigkeit und somit Wettbewerbsfähigkeit erhöhen?

Externe Beratung allein, genügt oft nicht

Der klassische Weg, um Mitarbeiter und Bereiche bei solchen Changevorhaben zu unterstützen, ist laut Sabine Prohaska, Wien, die Unternehmen beim Entwickeln einer neuen Kultur der Zusammenarbeit und des Lernens in ihrer Organisation unterstützt, das Engagieren externer Berater. «Heute ist der Change- und Lernbedarf jedoch oft so groß, dass er mit externen Consultants alleine, zumindest zeitnah, nicht mehr gedeckt werden kann.»

Weitere Nachteile externer Berater, Trainer sowie Coaches sind:

• Ihr Dauereinsatz ist teuer.
• Sie kennen die Kultur und Arbeitsabläufe in der Organisation nicht.
• Sie sind nicht in der Organisation verankert.
• Sie sind bei akuten Problemen (oft) nicht sofort erreichbar.

Stärker auf die eigene Kompetenz bauen

Deshalb denken laut Stefan Bald viele Unternehmen aktuell darüber nach: Wäre es, statt regelmäßig externe Berater und Coaches zu engagieren, nicht zielführender, die Kompetenz in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung unserer Führungskräfte zu erhöhen?

Doch nicht nur dies! Einige Unternehmen bilden inzwischen ausgewählte Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter zu Changeberatern sowie Business-Coaches aus, die

• das Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäftsmodells des Unternehmens unterstützen,
• im Dialog mit den Verantwortlichen auf der Bereichsebene die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen der strategischen Entscheidungen auf der operativen Ebene entwerfen und
• die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bei der Strategieumsetzung im Arbeitsalltag unterstützen und beraten.

Ein solches Vorgehen ist klug, betont Hans-Peter Machwürth, Inhaber des Machwürth Teams, Visselhövede, das Unternehmen bei der Strategieumsetzung unterstützt: Denn hierdurch steigt die Kompetenz der Organisation in Sachen Strategieumsetzung. Zudem erhöht sich die Sicherheit hierbei auf der operativen Ebene und die Mitarbeiter sammeln die Erfahrung: «Bei Bedarf erhalte ich den nötigen Support.» Und das Unternehmen? Es macht einen weiteren Entwicklungsschritt in Richtung «lernende Organisation».

Die internen Berater und Coaches auf ihre Aufgaben vorbereiten

Damit die ausgewählten Mitarbeiter ihre Funktion als (Part- oder Fulltime-)Berater oder Coaches erfüllen können, müssen sie Strategieumsetzungs- und Veränderungsprozesse sowie individuelle und kollektive Lernprozesse planen, gestalten und steuern können. Dieses Know-how und Können gilt es den Mitarbeitern in ihrer Berater- bzw. Coachausbildung zu vermitteln.

Diese muss ein teils anderes Design als eine Ausbildung für externe Berater und Coaches haben, erklärt Hans-Peter Machwürth. «Denn firmeninterne Consultants gleich welcher Couleur operieren stets im Spannungsfeld einerseits Unterstützer der Unternehmensführung und andererseits Unterstützer der Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein.» Also muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Standing vermitteln, um in dieser Zwitterrolle souverän zu agieren.

Dies setzt unter anderem voraus, dass sie das Geschäft des Unternehmens sowie die Herausforderungen, vor denen ihre künftigen firmeninternen Klienten stehen, kennen und verstehen. Das betont der B2B-Vertriebsberater Peter Schreiber, Ilsfeld, der auch als Business-Coach arbeitet – «jedoch nur im Vertrieb, denn hierfür habe ich das erforderliche Fachwissen und die nötige Feld- und Praxiserfahrung».

Wissen, wie Change- und Lernprozesse verlaufen

Dies gilt es bei der Auswahl der künftigen firmeninternen Business-Coaches zu beachten. Entsprechend sollte auch ihre Ausbildung konzipiert sein, betont Stefan Bald. Sie sollte den Teilnehmern unter anderem das erforderliche Know-how vermitteln, wie

• Veränderungs- und Lernprozesse in sozialen Systemen wie Unternehmen und bei Personen verlaufen,
• mit welchen Problemen man in den verschiedenen Phasen eines Change- oder Transformationsprozesses rechnen muss und
• wie die betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter gewonnen werden können und die Veränderungsenergie und Lernbereitschaft bei ihnen hochgehalten werden kann.

Den Teilnehmern müssen zudem die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Business-Coaches erfüllen können, erklärt Bald. Das heißt, die Ausbildung sollte ihnen auch das Handwerkszeug vermitteln, um zum Beispiel

• strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunterzubrechen,
• Maßnahmenpläne für deren Umsetzung zu entwerfen,
• die Umsetzung zu steuern,
• die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag zu coachen und
• Risiken, aus denen Probleme werden können, frühzeitig zu erkennen und zu managen.

Entwicklung der Coaching-Kompetenz erfordert Zeit

Diese Kompetenzen zu entwickeln, erfordert Zeit. Darauf weist Sabine Prohaska hin. Deshalb sollte die Ausbildung modular aufgebaut sein. Das hat den Vorteil: Nach den einzelnen Modulen können die gelernten Inhalte in der Praxis erprobt und eingeübt werden. Im folgenden Baustein kann dann reflektiert werden: Was hat sich in der Praxis (nicht) bewährt? Wo tauchten Schwierigkeiten auf? Und wo und wann wäre eventuell ein verändertes Vorgehen sinnvoll?

Diese Reflektion im Team ist laut Bald wichtig, damit bei den künftigen Business-Coaches die nötige Verhaltenssicherheit entsteht. «Denn wenn Unternehmen ihre Strategien, Strukturen oder firmeninternen Abläufe ändern, prallen stets auch unterschiedliche Einschätzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich nicht selten ein aus Bedenken und Ängsten gespeister Widerstand. Deshalb müssen die Business-Coaches auch ein großes Einfühlungsvermögen sowie fundiertes psychologisches Know-how haben, um zu verstehen, warum zum Beispiel eine Person in einer gewissen Situation so und nicht anders reagiert, um hierauf ihrerseits wiederum adäquat zu reagieren.»

Business-Coaches sind mehr als reine Fachberater

Hierdurch unterscheiden sich, Business-Coaches denn auch von reinen Fachberatern. Sie präsentieren anders als ein Fachberater ihren «Klienten» nicht fix und fertig die fachliche Lösung für ein Problem, das sich ihnen im Arbeitsalltag stellt. Sie unterstützen diese vielmehr als Person beim Entwickeln einer Lösung für die Herausforderung, vor der sie gerade stehen und begleiten sie, sofern gewünscht, unterstützend bei deren Umsetzung. Sie sind sozusagen Personal- und Organisationsentwickler in einer Person. Und dem muss auch ihr persönliches Profil entsprechen.

Autor: Bernhard Kuntz, Marketingberater für Berater, Trainer und Coaches.