Loyalität ist der Schlüssel zum Umsatz

Kundenloyalität rückt wieder ins Bewusstsein von Kundenmanagern. Doch: Wie erfolgreich sind Loyalitätsprogramme und welche Rolle spielt eine überragende CX beim Versuch mit loyalen Kunden gutes Geld zu verdienen?

In der wissenschaftlichen Literatur wird Kundenloyalität nicht einheitlich definiert, sondern aus zwei Perspektiven betrachtet: einer verhaltensbezogenen und einer einstellungsbezogenen. Verhaltensbezogen bedeutet, der Kunde kauft erneut oder verlängert seinen Vertrag, er empfiehlt die Marke oder das Produkt weiter. Einstellungsbezogen bedeutet, Loyalität, eine positive Einstellung und emotionale Verbundenheit zu einem Anbieter oder einer Marke. Kundenloyalität ist also ein tief verwurzeltes, langfristiges Verpflichtungsgefühl eines Kunden gegenüber einem Anbieter, das ihn dazu bewegt, trotz situativer Einflüsse und Marketinganstrengungen von Wettbewerbern, kontinuierlich bevorzugt bei diesem Anbieter zu kaufen.

Soviel zum Akademischen. Es stellt sich die Frage, wie Unternehmen es heute schaffen, dieses Gefühl beim Kunden zu erzeugen. Dazu gehört als Ausgangspunkt ein umfassendes Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse, Werte und Präferenzen. Das Unternehmen muss also die Frage beantworten: «Warum kauft der Kunde bei mir und nicht bei der Konkurrenz?» Um diese Frage zu beantworten, gibt es sicher nicht mehr nur einen Grund. Das Konzept des sogenannten USP hat im Kundenmanagement längstens ausgedient. Es ist vielmehr eine Kombination an Produkt-, Service- und Erlebniskomponenten, die Kunden während ihrer Customer Journey wahrnehmen. Jede dieser Komponenten hat Konsequenzen für diese Kunden. So führt eine hohe Verarbeitungsqualität beispielsweise zu dem Gefühl, sich auf das Produkt verlassen zu können, eine prestigeträchtige Marke kann zu einem höheren Selbstwertgefühl der Kundin führen, lange Wartezeiten sorgen für Ärger. All diese Konsequenzen erhöhen oder verringern den wahrgenommenen Wert des Produktes oder der Dienstleistung und beeinflussen damit die Einstellung des Kunden zu dieser Marke. Und natürlich spielt der Preis auch eine wichtige Rolle. Denn: Kunden entwickeln nur Loyalität oder eben ein tief verwurzeltes, langfristiges Verpflichtungsgefühl der Marke gegenüber, wenn ihnen der Preis, den die Marke einfordert, es «wert ist». Dabei ist der Preis nicht nur in Franken und Rappen anzusehen, sondern auch darin, welche Zeit oder Konflikte Kunden investieren müssen. Neudeutsch spricht man bei letzteren Komponenten auch von «Customer Effort».

Wie also managen?

Will man nun die Kundenloyalität beeinflussen, sprich managen, muss man sich fragen, wo man dabei ansetzen soll. Klassische Loyalitätsprogramme wie Migros-Cumulus oder COOP Supercard haben dazu ein Punkte-System etabliert, das vor allem das Wissen über den Kunden und sein Verhalten erhöht. Ob es dadurch jedoch zu «echter» Loyalität kommt, bleibt unsicher. Cumulus funktioniert als Rabattsystem: Die gesammelten Mehrwerte werden als Wertbon ausbezahlt, danach ist der Kunde wieder frei in der Entscheidung seines Anbieters. Ähnliches gilt für die Einlösung von Prämien bei COOP. Erfolgreichste Anbieter dieser Art von Loyalitätsmanagement sind dabei sicher die internationalen Programme von Miles&More und Payback. Schaut man über die Grenzen des deutschsprachigen Raumes hinweg, begegnen einem vor allem britische und skandinavische Anbieter: Norwegian Reward, Forbrugsforeningen aus Dänemark oder die britischen Retailprogramme von Tesco oder Sainsbury’s.

Bei all diesen Programmen sind folgende Erfolgsfaktoren zu beobachten:

1. Echte Mehrwerte bieten: Nicht nur kleine Rabatte, sondern Leistungen, die für Mitglieder wichtig sind (z. B. schnellere Lieferung, Partnerleistungen, exklusive Angebote).
2. Breites Partnernetzwerk: Mitglieder können Punkte/Belohnungen bei vielen unterschiedlichen Anbietern sammeln und einlösen, was den Wert des Programms erhöht. Die Bewirtschaftung eines solchen Ökosystems ist jedoch anspruchsvoll.
3. Benutzerfreundlichkeit & Transparenz: Einfache Regeln, klare Kommunikation, gutes digitales Erlebnis (App, Webportal etc.). Das Programm versucht, seine Kunden möglichst nicht «zu nerven».
4. Personalisierung & Datenverwendung: Programme nutzen Kunden-Daten, um Angebote für einzelne Kunden relevanter zu machen, beispielsweise mit gezielten Aktionen.
5. Innovative Anreizformen: z. B. sogenannte «Paid Loyalty» (Mitglied zahlt eine Subscription, dafür bekommt er besonderen Status), Gamification, Nachhaltigkeits-/ Wert-orientierte Aspekte.

In der Schweiz zeigt das Programm des Krankenversicherers Helsana+ all diese Erfolgsfaktoren und wurde im Mai dieses Jahres mit dem «Swiss Loyalty Award» zurecht ausgezeichnet, da mit dem Programm vor allem ein gesunder Lebensstil gezielt belohnt wird. Auch das Ökosystem des Programms hielten die Juroren für preiswürdig.

Der Kundenaufwand als Loyalitätskiller

Da derartige Punkte-Sammel-Systeme recht aufwändig zu installieren und zu unterhalten sind, empfiehlt sich im Kundenmanagement jedoch vor allem ein stufenweises Vorgehen, wenn man sich nachhaltig mit der Steigerung der Kundenloyalität auseinandersetzen möchte. Dabei müssen wir noch einmal auf die Überlegung zurückkommen, dass der Aufwand des Kunden (beispielsweise im Kundenservice oder beim Kauf) den Wert und damit die Loyalität verringert. Genau diese Überlegung wird heute von den meisten Unternehmen vernachlässigt: Prozesse müssen kosteneffizient sein. Dabei spielt der Aufwand, den der Kunde mit diesen für das Unternehmen «günstigen» Prozessen hat, kaum eine Rolle. Bevor also Loyalität mit Mehrwerten aufgebaut werden kann, müssen die Aufwände des Kunden reduziert werden, um einen positiven Effekt nicht gleich wieder zu vernichten. Diesen Zusammenhang kann man in unten stehender Abbildung darstellen:

In einem ersten Schritt gilt es also, von der Effizienz-Orientierung zur Effortless-Orientierung zu gelangen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, wo genau beim Kunden Aufwand bei der Erreichung seines Ziels entsteht. Man kann also von der Anwendung der Regel Nr. 1 im Kundenmanagement ausgehen: «Nerve Deinen Kunden nicht!»

Effortless-Orientierung als erster Meilenstein

Voraussetzung dafür ist es, herauszufinden, wo Kunden genervt sind, um daraus zu lernen. Ein hervorragender Indikator dafür ist, wenn er richtig angewendet wird, der NPS (Net Promoter Score). Der NPS ist als Lernmethode angelegt. Neben der Antwort auf die Frage «Würden Sie unsere Marke einem Freund oder Bekannten weiterempfehlen?» und der Antwort darauf auf einer Skala von 0 bis 10, ist es entscheidend, den sogenannten Detraktoren (mit einer Bewertung von 0 bis 6) und den sogenannten Promotoren (mit einer Bewertung von 9 und 10) die «Close-the Loop»-Frage zu stellen: «Warum haben Sie uns diesen Wert gegeben?». Aus dem, was die Detraktoren sagen, wird abgeleitet, wo es Verbesserungen bei der Customer Experience gibt, was also verändert werden muss. Aus dem, was die Promotoren sagen, kann man schliessen, was Wert erzeugt und unbedingt beibehalten werden sollte. Der NPSWert selbst sollte gar nicht einmal so sehr im Fokus des Managements stehen, es kommt auf die Lerneffekte an.

Dabei müssen Unternehmen natürlich in der Lage sein, den Kunden auf Ebene des Einzelkunden zu befragen und die Ergebnisse sowohl auf dieser Ebene speichern zu können, als auch die aggregierten Antworten auf die «Close-The-Loop»-Frage auswerten zu können. Die (meist AI basierten) Tools zur Auswertung haben hier in den letzten Monaten wichtige Technologiesprünge gemacht. Auch können derartige Auswertungen beispielsweise gut mit den Ergebnissen eines mit denselben Tools ausgewerteten Beschwerdemanagements oder einer Befragung des Customer Effort Scores zur Bewertung von Servicedialogen kombiniert werden.

In diesem Schritt hin zu einem Effortless-Orientierten Loyalitätsmanagement, gilt es, die Unternehmensprozesse so anzupassen, dass Friktionen minimiert und friktionshaltige Dialoge mit dem Kunden sogar überflüssig gemacht werden können. Viele Unternehmen in der DACH-Region befinden sich gerade in genau diesem Schritt. Unterstützend dazu wirken zur Zeit vor allem die Befähigung von Mitarbeitenden, den Kunden Probleme fallabschliessend abzunehmen oder vorausschauend zu lösen, sowie dann (ebenfalls KI-gestützt) zu automatisieren, wenn bspw. ein Bot schneller und korrekter antworten kann, als es Mitarbeitende könnten.

Loyalitätsorientierung ist aufwändig

Erst wenn ein Grossteil der Friktionen aus dem Kundenmanagement verschwunden ist, lohnt es sich, gezielt Mehrwerte aufzubauen. Dabei ist es aber notwendig, dass die Mehrwerte gezielt und personalisiert dem Wertemuster der einzelnen Kunden entsprechen. Es geht also um Personalisierung in hohem Masse. Um dies bei oftmals begrenzten Produktportfolios überhaupt leisten zu können, ist es oft notwendig, in CX-Ökosysteme zu investieren. Das zeigt auch der CEX Trendradar. Häufig sind Unternehmen jedoch noch nicht so weit, dass sie durch ein effortloses CX das für den Betrieb eines Ökosystems notwendige Vertrauen aufbauen konnten. Um die Personalisierung dann aber auch an den «richtigen» Kunden zur «richtigen» Zeit ausspielen zu können, wird in der Regel eine Marketing-/Vertriebs- oder Serviceautomation gebraucht. Im CEX Trendradar sprechen wir hier von Personalisation Automation. Vor genau dieser Herausforderung stehen aber auch die klassischen «Punkte-Programme»: Wer braucht wann welchen «Vorteil» – und wie und wann erfährt er davon? Festzuhalten ist, dass Unternehmen auch hier (je nach Branche) unterschiedlich gute Voraussetzungen haben, um überhaupt in eine Loyalitätsorientierung hineinzukommen. So werden bspw. Banken, Versicherer, Telekommunikationsunternehmen und Versorger vom Kunden klassischerweise als «Problemlöser» wahrgenommen. Da sie bei der Lösung dieser Kundenprobleme traditionell viele Daten sammeln, liegt hier schon die höchste Wechselbarriere. Wenn ich den Anbieter wechseln wollte, weil der Wettbewerber vielleicht günstiger ist, wie viel Zeit muss ich im Gegenzug investieren, bis der neue Anbieter alle Informationen über mich hat, um ähnlich reibungslos arbeiten zu können? Ein Emotionalisieren über Mehrwerte fällt solchen Problemlösern wahrscheinlich wesentlich schwerer als bspw. Luxusprodukten, Händlern oder Automobil-Herstellern.

Aus den bisherigen Ausführungen wird klar, der Aufbau von Kundenwissen und Fähigkeiten über die drei vorgestellten Maturitätsgrade kostet Geld und Zeit. Um den CFO zu überzeugen, dafür Budget zur Verfügung zu stellen, gilt es, jeweils loyalitätsbezogen zu argumentieren. Auch hier ist der NPS ein sinnvolles Instrument. Da die Kostenaspekte in den Dimensionen Mensch, Prozess und Technologie häufig klar sind, gilt es, die Nutzenaspekte so zu quantifizieren, dass angenommen werden kann, wie viele Detraktoren durch die Investition zu Neutralen und viele Neutrale zu Promotoren gemacht werden könnten. Da man durch die Speicherung des NPS Scores auf Ebene des Einzelkunden weiss, wie viel mehr Promotoren als Neutrale und Neutrale als Detraktoren beim Unternehmen ausgeben, kann man den Effekt einer erhöhten Loyalität auch gut in Franken und Rappen berechnen.

Wenn man sich zusammenfassend fragt, wo ein Unternehmen beim Loyalitätsmanagement beginnen soll, stehen die Etablierung einer unternehmensübergreifenden Sprache und das Wissen um die positiven Effekte der Kundenloyalität sowie die Messung und das Management einer wichtigen Kennzahl, wie bspw. dem NPS also häufig an erster Stelle der Konzeption.

Hier können Sie sich den CEX-Trendradar 2025 herunterladen.