Wie aus Geschichte Markenwirkung entsteht

Frank, stell dich und Gebrüder Weiss zum Einstieg bitte kurz vor.

Frank Haas: Ich bin seit 15 Jahren bei Gebrüder Weiss tätig und verantworte gemeinsam mit meinem Team weltweit die Markenführung, das Marketing und die Kommunikation. Gebrüder Weiss ist ein internationales Logistikunternehmen, das in mehr als 35 Ländern präsent ist. Unsere Aufgabe besteht darin, eine Marke über Länder, Kulturen und Märkte hinweg konsistent weiterzuentwickeln. Gerade in der Logistik wird häufig zuerst über Technologie, Prozesse und operative Leistung gesprochen. Das ist verständlich, denn die Branche ist sehr «hands-on» geprägt. Gleichzeitig möchten wir zeigen, dass Marke ebenfalls eine starke Wirkung entfalten kann. Sie kann Kunden überzeugen, Mitarbeitende verbinden und einem Unternehmen ein Gesicht geben.

Für mich ist gerade diese internationale Dimension besonders spannend. Wir müssen dafür sorgen, dass die Marke überall wiedererkennbar bleibt und dennoch Raum für die unterschiedlichen Märkte bietet.

In deinem Vortrag am Tag der Industriekommunikation 2026 hast du fünf goldene Regeln für wirksame Kommunikation vorgestellt. Worum geht es dabei und wie sind diese entstanden?

Ich habe das grosse Glück, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem sehr viel Marke bereits vorhanden ist, denn Gebrüder Weiss ist nach allem, was wir wissen, das älteste Logistikunternehmen der Welt. Unsere Wurzeln reichen bis ins ausgehende Mittelalter zurück. Allein darin steckt sehr viel Identität. Die entscheidende Frage lautet jedoch, was man daraus macht. Meine erste Regel heisst deshalb «Dig and Develop». Man muss zunächst graben und freilegen, bevor man etwas weiterentwickeln kann. Ich glaube nicht, dass man für eine starke Marke immer etwas vollkommen Neues erfinden muss. Häufig liegt das Wertvollste bereits im Unternehmen. Man muss es nur entdecken, verstehen und in eine Form bringen, die für Menschen relevant wird.

Das liegt mir vermutlich auch deshalb, weil ich Geschichte und Philosophie studiert habe. Als Historiker interessiert mich, woher etwas kommt und welche Bedeutung sich darin verbirgt. Wird eine Positionierung künstlich erfunden, braucht es oft sehr viel Energie, um dafür überhaupt Identifikation zu schaffen. Eine authentische Geschichte trägt diese Kraft bereits in sich.

Geschichten als Fundament einer starken Marke

Was kann eine scheinbar kleine Geschichte über ein Unternehmen erzählen?

Sehr viel. Ein gutes Beispiel ist unsere Firmenfarbe Orange. Die orangefarbenen Lkw gehören heute zu den stärksten Markenelementen von Gebrüder Weiss. Man sieht sie auf der Strasse und erkennt das Unternehmen sofort. Diese Farbe hat sich aber weder eine Agentur noch ein Markenexperte ausgedacht. Sie entstand vor rund 100 Jahren aus einem pragmatischen Grund: Orange war die Rostschutzfarbe der Fahrzeuge. Man wollte die Lkw nicht zusätzlich zum Lackierer bringen, sondern schickte sie direkt so auf die Strasse, wie sie aus der Fabrik kamen.

Auf den ersten Blick ist das nur eine kleine Anekdote. Für mich erzählt sie jedoch sehr viel über die Kultur des Unternehmens. Sie steht für Pragmatismus, für eine Hands-on-Mentalität und für den Anspruch, nicht lange über Nebensächlichkeiten zu diskutieren, sondern eine vernünftige Lösung umzusetzen. Einem Kunden ist es wahrscheinlich zunächst egal, welche Farbe ein Lkw hat. Erzählt man ihm jedoch, warum unsere Fahrzeuge orange sind, entsteht sofort ein Bild. Aus einer Farbe wird eine Geschichte und aus einer Geschichte wird ein Ausdruck der Unternehmenskultur.

Gebrüder Weiss kann aus einem besonders tiefen historischen Fundus schöpfen. Wie finden auch jüngere Unternehmen ihre Geschichten?

Ich bin überzeugt, dass diese Geschichten in jedem Unternehmen existieren. Sie werden nur häufig nicht dort erzählt, wo Kommunikation entsteht. Man hört sie vielmehr am Abend an der Bar nach einer Vertriebsveranstaltung, bei einer Marketingkonferenz oder in einem Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen. Das sind die Geschichten, bei denen Menschen plötzlich aufmerksamer werden. Sie bringen andere zum Lachen, zum Staunen oder dazu, sich an eine eigene Erfahrung zu erinnern. Genau das sind für mich sogenannte «Campfire Stories», meine zweite Regel. Was häufig nicht gelingt, ist die Übersetzung dieser Geschichten in die offizielle Kommunikation. Auf der Website findet sich dann ein nüchterner «Über uns»-Text, während die wirklich spannenden Erlebnisse nur im persönlichen Gespräch weitergegeben werden.

Ein sehr guter Weg ist deshalb, mit Menschen zu sprechen, die schon lange im Unternehmen sind.

Besonders wertvoll sind Gespräche mit Mitarbeitenden, die in den Ruhestand gehen. Dann sollte man sich Zeit nehmen, sie erzählen lassen und dieses Wissen sichern.

Mitarbeitende als glaubwürdigste Markenbotschafter

Du hast deine zweite Regel erwähnt: «Campfire Stories». Weshalb sind sie für Mitarbeitende mindestens so wichtig wie für Kunden?

Weil Mitarbeitende die glaubwürdigsten Erzähler eines Unternehmens sind. Ich sage seit vielen Jahren, dass nach Feierabend jeder Mitarbeitende Pressesprecher ist. Ein Unternehmen kann versuchen, seine Botschaften zu kontrollieren. Es kann PR betreiben, Kampagnen entwickeln und Anzeigen schalten. Aber wenn ein Mitarbeiter am Abend mit Freunden zusammensitzt, zeigt sich, wie er das Unternehmen tatsächlich erlebt. Dann wird nicht die offizielle Botschaft wiederholt, sondern die eigene Erfahrung erzählt.

Wenn wir unsere 8500 oder 9000 Mitarbeitenden nicht erreichen und überzeugen, kann die Kommunikation nach aussen noch so professionell sein, vieles davon wird verpuffen.

Es geht dabei auch um Sinn und Identifikation. Menschen fragen heute stärker, warum sie ausgerechnet in diesem Unternehmen arbeiten sollen. Diese Frage ist berechtigt. Geschichte kann darauf eine Antwort geben, wenn sie nicht als nostalgischer Rückblick erzählt wird, sondern als Teil einer gemeinsamen Identität. Ich sage manchmal halb im Scherz: «Wenn du schon in der Logistik arbeiten möchtest, dann komm wenigstens zu denen, die sie erfunden haben». Darin steckt natürlich eine Zuspitzung. Aber unsere Geschichte und die Art, wie das Unternehmen über viele Generationen geführt wurde, geben uns eine gewisse Legitimation. Gebrüder Weiss ist nicht irgendeine Adresse in der Logistik. Das kann Stolz erzeugen und ein Gefühl dafür vermitteln, Teil von etwas Grösserem zu sein.

Welche Rolle spielen Geschichten beim Aufbau von Vertrauen?

Ein Luxusuhrenhersteller verkauft nicht einfach einen Zeitmesser. Wer eine teure Uhr kauft, tut das nicht, weil er damit die Zeit besonders gut ablesen kann. Er kauft auch Status, Emotion und Bedeutung. Ein Logistikunternehmen verkauft aus meiner Sicht vor allem Vertrauen. Ein Kunde übergibt uns einen wesentlichen Teil seiner Lieferkette. Er muss darauf vertrauen können, dass seine Waren von China bis nach Europa und darüber hinaus zuverlässig bewegt werden. Bei vielen Unternehmen hängt das gesamte Geschäft davon ab, dass diese Supply Chain funktioniert. Wenn wir erzählen, dass Gebrüder Weiss seit mehr als 500 Jahren besteht, ist das deshalb nicht nur eine historische Kuriosität. Das Unternehmen würde nicht so lange existieren, wenn es über Jahrhunderte alles falsch gemacht hätte. Im Gegenteil, offenbar war sehr vieles richtig.

Diese Kontinuität schafft Vertrauen. Ein neuer Marktteilnehmer muss sich diese Glaubwürdigkeit erst erarbeiten. Wir können sie aus unserer Geschichte ableiten. Entscheidend ist jedoch, dass wir die Geschichte nicht nur besitzen, sondern sie auch verständlich und relevant erzählen.

Mit «Act first, explain later», deiner vierten Regel, forderst du Kommunikationsverantwortliche zu mehr Mut auf. Was meinst du damit?

Ich kann nicht vor jeder Idee alle Menschen im Unternehmen nach ihrer Meinung fragen. Wenn ich zehn Personen frage, erhalte ich zehn Meinungen. Am Ende entsteht leicht ein Kompromiss, in dem sich alle ein wenig wiederfinden, der aber keine klare Aussage mehr besitzt.

Die Regel hiess ursprünglich einmal: «Never ask for permission, only ask for forgiveness.»

Natürlich braucht es in einem Unternehmen Abstimmungen und Verantwortlichkeiten. Aber Kommunikation muss manchmal einen Schritt wagen, bevor alle genau wissen, wohin er führt.

Unser Unternehmensmagazin «Atlas» ist dafür ein gutes Beispiel. Als wir es vor rund 15 Jahren entwickelten, war dieses Konzept für ein Unternehmensmagazin ungewöhnlich. Wir sprachen darin nämlich nicht hauptsächlich über Gebrüder Weiss, sondern über eine Welt in Bewegung. Hätten wir im Vorfeld sämtliche Mitarbeitenden um Zustimmung gebeten, wäre das Magazin wahrscheinlich nie entstanden. Wir haben es umgesetzt. Als die Menschen sahen, wie es im Markt aufgenommen wurde, kam die Zustimmung nachträglich.

Gute Kommunikation wird selten von Anfang an von allen bejubelt. Sie darf eine Spitze haben und auch einmal polarisieren. Wer jede mögliche Kritik vermeiden möchte, verliert häufig genau jene Klarheit, die eine starke Geschichte braucht.

Von der Geschichte zur Marke der Zukunft

Wie entstand aus eurer langen Geschichte schliesslich die Markenidee «Shaping the Future of Mobility»?

Irgendwann stellten wir uns die Frage, ob unsere mehr als 500-jährige Geschichte allein ausreicht, um auch junge und internationale Zielgruppen zu erreichen. Die Vergangenheit bietet einen enormen Fundus, aber man kann sich nicht dauerhaft nur darin bewegen. Eine Geschichte muss weitergehen. Die entscheidende Inspiration kam dann von unserer Seniorchefin. Sie wurde einmal gefragt, weshalb ihre Familie so viele Jahrhunderte in diesem Geschäft geblieben sei. Sie konnte es natürlich nicht abschliessend erklären, sagte aber sinngemäss, «vielleicht habe die Liebe zur Mobilität dabei eine Rolle gespielt». Dieser Satz blieb hängen. Wenn die Liebe zur Mobilität das Unternehmen über Generationen begleitet hat, wie zeigt sie sich dann heute? Und welche Verantwortung ergibt sich daraus für morgen?

So entstand der Gedanke, dass es nicht genügt, auf die eigene Geschichte zurückzublicken. Als ältestes Logistikunternehmen der Welt müssen wir uns auch mit der Zukunft der Mobilität beschäftigen. Aus der historischen Herkunft wurde ein zukunftsgerichteter Anspruch: «Shaping the Future of Mobility».

Mobilität ist für eine arbeitsteilige Gesellschaft und unseren Wohlstand unverzichtbar. Sie ermöglicht wirtschaftlichen Austausch, aber auch die Begegnung von Menschen. Gleichzeitig muss sie so gestaltet werden, dass sie nachhaltig, verträglich und auch künftig positiv erlebbar bleibt. Die Markenidee verbindet damit Vergangenheit und Zukunft. Wir erzählen nicht nur, woher wir kommen, sondern auch, welchen Beitrag wir leisten möchten, damit Mobilität weiter möglich bleibt.

Wie wurde aus diesem Leitmotiv dann eine konkrete Markenstrategie?

Sobald man eine klare Idee im Kopf hat, nimmt man mögliche Projekte anders wahr. Es ist fast so, als würden sie plötzlich auf einen zukommen. Natürlich kommen sie nicht aus dem Nichts, aber man erkennt ihren Bezug zur eigenen Marke schneller.

Eines der ersten Projekte war die Zusammenarbeit mit dem Österreichischen Weltraum Forum. Das Forum beschäftigt sich mit der Erforschung des Marses und führt auf der Erde Simulationen künftiger Marsmissionen durch. Dafür suchte es einen Logistikpartner. Als ich erstmals davon hörte, dachte ich, das könne kaum ernst gemeint sein. Nach dem Treffen wurde jedoch schnell klar, dass dort hochprofessionelle Wissenschaftler arbeiten. Sie wollten bei ihren Missionen eine Sorge weniger haben, nämlich die Logistik. Die Aufgabe war alles andere als banal. Bei den Rovern, Maschinen und weiteren Geräten handelte es sich um Prototypen. Für eine Mission in der israelischen Wüste organisierten wir den gesamten Transport.

Damit wurde unser Leitmotiv plötzlich sichtbar. Wir bewegten nicht einfach nur Fracht. Wir unterstützten ein Forschungsprojekt, das sich mit der Mobilität unter völlig neuen Bedingungen beschäftigte. Unsere operative Kompetenz verband sich mit einer Geschichte über Zukunft, Forschung und Entdeckergeist. Wir bezogen auch unsere Lernenden in das Projekt ein. Für sie war es eine Gelegenheit, an einer aussergewöhnlichen Aufgabe zu arbeiten und zu zeigen, was sie können. Dadurch entstand intern eine besondere Energie.

Gleichzeitig entstanden starke Bilder: die Wüste, ein Astronaut und davor unsere orangefarbenen Container. In einem solchen Bild kommen Geschichte, Marke und Zukunft zusammen. Man versteht die Idee, ohne dass sie zuerst auf mehreren Seiten erklärt werden muss. Genau darin liegt ein wichtiger Punkt. Ein Marktbegleiter war bereits vor uns Partner des Österreichischen Weltraum Forums. Ich hatte davon jedoch nichts gelesen und nie ein Bild gesehen. Für mich fand es deshalb praktisch nicht statt. Eine gute Leistung allein reicht nicht. Man muss sie in eine Geschichte übersetzen, Bilder schaffen und sie konsequent sichtbar machen.

Auch weitere Projekte wurden Teil dieser Erzählung. Wie wichtig ist dabei Einzigartigkeit?

Wir haben später weitere Projekte unterstützt, etwa Studierende, die mit einem Solarauto durch Australien fuhren, oder einen Höhenweltrekord mit einem Solar-Lkw in den chilenischen Anden. Manchmal kommt ein Kollege mit einem Artikel zu mir und sagt, ein anderes Logistikunternehmen unterstütze nun ebenfalls ein nachhaltiges Mobilitätsprojekt. Meine Antwort ist dann: «Das freut mich». Je mehr Unternehmen sich engagieren, desto mehr kann entstehen. Vielleicht sollten wir sogar gemeinsam etwas machen. Damit komme ich zu meiner dritten Regel: «Be consistent, not unique.»

Ich glaube, dass nur sehr wenige Unternehmen tatsächlich über einen echten USP verfügen. Früher konnte man leichter glauben, etwas als einziges Unternehmen zu tun. Die Märkte waren weniger transparent, und Informationen waren schwieriger zugänglich. Heute kann jeder eine KI fragen, welche Unternehmen eine ähnliche Positionierung verfolgen. Die Antwort möchte man vielleicht gar nicht hören. Aber sie ist auch nicht entscheidend.

Wichtiger ist, dass ein Thema authentisch zum Unternehmen passt und über längere Zeit konsequent verfolgt wird.

Wenn wir uns immer wieder mit der Zukunft der Mobilität beschäftigen, Projekte unterstützen und unsere Kompetenz einbringen, entsteht eine glaubwürdige Linie. Die jahrelange Suche nach einer vollkommen einzigartigen Positionierung kann dazu führen, dass überhaupt nichts passiert. Wer dagegen ein stimmiges Thema findet, es mit Leben füllt und dabei bleibt, bringt die PS auf die Strasse.

Klare Geschichten statt austauschbarer Kommunikation

Wie verändert KI das Erzählen von Markengeschichten?

Unternehmen mussten früher vor allem dafür sorgen, bei Google gefunden zu werden. Man wusste mit der Zeit, wie Suchmaschinen funktionieren, wie man im Ranking nach oben kommt und wo man Sichtbarkeit einkaufen kann. Heute müssen Unternehmen zunehmend von KI-Systemen empfohlen werden. Doch die Mittel, mit denen man eine KI überzeugt, sind aus meiner Sicht weitgehend dieselben, mit denen man schon immer Menschen überzeugen sollte. Dazu gehören eine gute Leistung, eine glaubwürdige Online-Reputation und klare Geschichten. Wenn ein Unternehmen seine Kunden ernst nimmt, erreichbar ist und freundlich reagiert, spiegelt sich das in Bewertungen wider. Diese Signale werden auch für KI-Systeme wichtig.

Genauso relevant ist Konsistenz. Wenn jemand eine KI fragt, welches das älteste Logistikunternehmen der Welt ist, hoffe ich natürlich, dass Gebrüder Weiss genannt wird. Das geschieht eher, wenn wir diese Aussage klar und über verschiedene Kanäle hinweg kommunizieren. Dabei kommt es auf Präzision an. Würden wir vorsichtig formulieren, Gebrüder Weiss sei «eines der traditionsreichsten Logistikunternehmen», wäre das für Menschen und Maschinen deutlich weniger wertvoll. Eine solche Aussage erzeugt kein klares Bild. Kommunikation muss sich trauen, zu sagen, was ist. Zu häufig versteckt sich PR hinter Formulierungen über innovative Lösungen, Plattformen oder Drehscheiben, ohne konkret zu werden. Solche Sprache berührt Menschen nicht und wird auch von KI-Systemen zunehmend als austauschbar erkannt.

KI verlangt von uns deshalb im Grunde nicht mehr als gute Kommunikation schon immer: bei den Tatsachen bleiben, präzise sein, eine klare Geschichte erzählen und diese konsequent wiederholen.

Deine fünfte Regel lautet «Bridge, don’t preach». Welche Geschichte sollte ein Unternehmen über seine Rolle in der Gesellschaft erzählen?

Ich bin zurückhaltend, wenn Unternehmen sich sehr schnell politisch positionieren und dabei eine belehrende Haltung einnehmen. Wir leben in einer Zeit, in der sich auf Social Media viele abgeschlossene Gruppen oder sogenannte «Bubbles» bilden. Menschen hören und lesen dort häufig nur noch Ansichten, die ihre eigene Meinung bestätigen. Dadurch geht die Toleranz für andere Perspektiven verloren. Unternehmen sollten sich aus meiner Sicht auf jene Felder konzentrieren, in denen sie tatsächlich etwas beitragen können. Bei Gebrüder Weiss ist das beispielsweise die nachhaltige Gestaltung von Mobilität. Dort besitzen wir Kompetenz und können konkrete Projekte unterstützen. Wir müssen nicht bei jedem aktuellen Thema eine Position veröffentlichen, nur weil sich damit kurzfristig Aufmerksamkeit oder Zustimmung erzielen lässt.

Als internationales Logistikunternehmen beschäftigen wir Menschen aus sehr vielen Ländern und mit unterschiedlichen Hintergründen. Deshalb sehe ich ein Unternehmen auch als Brückenbauer. Unterschiedliche Meinungen sollten Platz haben, solange sie mit den Grundwerten einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaft vereinbar sind.

Beim Begriff «Haltung» werde ich manchmal etwas nervös. Nicht weil Haltung grundsätzlich falsch wäre, sondern weil sich dahinter mitunter Intoleranz verbirgt. Was wir brauchen, ist eine Haltung zur Toleranz und die Fähigkeit, andere Sichtweisen auszuhalten. Die grossen ökologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen können wir ohnehin nur gemeinsam lösen. Dafür müssen Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven an einem Tisch sitzen können. Deshalb lautet die Regel: lieber verbinden als belehren.

Was gibst du Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen mit, die ihre eigenen Geschichten finden möchten?

Die wichtigste Regel bleibt für mich «Dig and Develop». Man muss genau hinschauen, was bereits da ist. Dafür braucht es ein Sensorium auch für kleine Dinge, die zunächst unscheinbar wirken. Sobald jemand das Wort Strategie verwendet, erwarten viele einen weltverändernden Wurf. Aber Strategie beginnt häufig viel kleiner. Man probiert etwas aus, beobachtet, was daraus entsteht, und entwickelt es Schritt für Schritt weiter.

Als wir mit dem Österreichischen Weltraum Forum zusammenarbeiteten, wussten wir nicht, dass daraus einmal eine umfassendere Erzählung über die Zukunft der Mobilität entstehen würde. Wäre das Projekt ein Fehlschlag gewesen, würden wir heute vermutlich nicht darüber sprechen. Es funktionierte jedoch. Also gingen wir den nächsten Schritt. Danach kam ein weiteres Projekt. Mit jeder Erfahrung wurden wir sicherer und konnten die Geschichte deutlicher und lauter erzählen.

Strategie beginnt deshalb häufig damit, zunächst einen Zeh ins Wasser zu halten. Man muss nicht bereits die ganze Geschichte kennen. Aber man sollte aufmerksam sein für das, was im Unternehmen vorhanden ist, und den Mut haben, daraus den ersten Schritt zu machen. Die besten Geschichten sind meistens längst da. Man muss sie finden, weitererzählen und ihnen die Möglichkeit geben, zu wachsen.