Der Wandel in der Arbeitswelt fordert mehr Eigenverantwortung und flexible Arbeitsstrukturen. Traditionelle Hierarchien werden durch agile Teams ersetzt, die selbstständig agieren. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter stärken, indem sie Verantwortung delegieren und ihnen den Raum zur Selbstentwicklung geben. Empowerment ist der Schlüssel, um das Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen. Eine gute Führungskraft hilft den Mitarbeitenden, ihre eigenen Möglichkeiten zu erkennen und zu wachsen, ohne sie zu überfordern. So entsteht eine positive Unternehmenskultur, die Innovation fördert und den Unternehmenserfolg steigert.
Das digitale Zeitalter ist mit einem grundlegenden Wandel in der Arbeitswelt verbunden. Die behäbigen Großorganisationen des letzten Jahrhunderts mit ihren strengen Hierarchien und Befehlsketten werden abgelöst. Agile Unternehmen und flexible Projektarbeitsgruppen lösen das alte Modell ab. Doch der Wandel betrifft nicht allein die Organisation als Ganzes. Er wirkt sich in entscheidendem Maß auf Führungskräfte aus. Christian Conrad zeigt, was das für die Unternehmenskultur bedeutet.
Alte Leadership-Ansätze stoßen in der heutigen Zeit an Grenzen. Viele Führungskräfte sind deshalb verunsichert. Was bedeutet dieser Wandel? Was heißt «Eigenverantwortung»? Sollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter einfach sich selbst überlassen? Das Gegenteil ist der Fall. Sie müssen Menschen stärken und aufbauen. So gesehen ist Empowerment das Ziel. Aber wie erreicht man dieses und warum legen erfolgreiche Unternehmen derart viel Wert darauf? Um das zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf moderne Führungsansätze.
Was bedeutet Führung?
Viele Menschen haben ein überholtes Bild von Chefs im Kopf, wenn sie das Wort «Führung» hören. Sie denken an jemanden, der Anweisungen im Befehlston gibt, über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg regiert und vor dem man sich fürchten muss. Das entspricht keineswegs der Realität. Je größer Unternehmen sind und je besser die Unternehmenskultur, umso weniger lassen sie sich durch einen solchen Einzelgängermodus steuern. Moderne Unternehmen leben davon, dass Verantwortung auf viele Schultern verteilt wird. Sie brauchen Teams, die eigenständig arbeiten. Und eine Unternehmenskultur, die Menschen verbindet und auf positive Weise anspornt und an ihrem Platz stärkt. Naturgegeben sind solche Qualitäten keinesfalls. Sie müssen gemeinsam aufgebaut werden. Aber wenn man das schaffen will – was bedeutet Führung dann?
Ich greife an dieser Stelle gerne auf eine Definition von Stephen R. Covey zurück. Sie findet sich in seinem Buch «7 Wege zur Effektivität». Dort heißt es, dass eine Führungskraft zwei Aufgaben habe: Erstens soll sie «sich selbst führen» und zweitens «anderen helfen, sich selbst zu führen». Veröffentlicht wurde Coveys Bestseller 1989. Die Aussage ist also über 30 Jahre alt. Und doch habe ich den Eindruck, dass diese einfache Erkenntnis vielen Führungskräften zu fehlen scheint. Ich bin überzeugt, dass hier der Ausgangspunkt für erfolgreiche Führung ist. Oft fragt man mich, was das alles dem Unternehmen wirtschaftlich bringt – tatsächlich eine ganze Menge! Denn bei guter Führung geht es niemals allein darum, dass Aufgaben nach Vorschrift erledigt werden. Es geht darum, was Führung sozial bewirkt und wie sie Menschen verändert.
Soziale und wirtschaftliche Effekte von Eigenverantwortung
Meine Erfahrung beim Begleiten von Lernprozessen in Unternehmen ist diese: In dem Moment, in dem Eigenverantwortung zum Anfang von allem wird, nehmen Menschen eine andere Rolle ein. Sie gehen raus aus ihrer alten Opferhaltung. Sie reagieren nicht mehr nur auf Anweisungen, sondern wissen, dass ihr aktives Handeln gefragt ist. Sie erkennen, dass sie einen Spielraum haben und dass sie etwas verändern können. Die Mitarbeiter spüren ihre Selbstwirksamkeit. Das Ergebnis? Mitarbeiter wachsen über sich selbst hinaus. Innovative Lösungen werden eingebracht, bei denen mancher Mitarbeiter vorher vielleicht befürchtet hat, dass sie der Führungskraft gegen den Strich gehen könnten. Auch die Motivation steigt, wenn Menschen einen eigenen Gestaltungsspielraum bekommen.
Wirtschaftlich profitiert das Unternehmen von all diesen Entwicklungen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass der Gesamtprozess auf der Führungsebene überblickt wird. Und es ist wichtig, dass Arbeitsgruppen klare Informationen bekommen. Sie müssen wissen, was bis wann erledigt sein sollte. Und sie sollten ihren Arbeitsprozess so strukturieren, dass gemeinsam verabredete Dinge verbindlich erledigt werden und Zeitpläne eingehalten werden. Hier gilt wieder Coveys einfache Definition von Führung. Nach ihr hat die Führungskraft die Aufgabe, Mitarbeiter bei der Selbststeuerung zu unterstützen. Er oder sie sollte ihnen also die Mittel und Techniken an die Hand geben, mit denen die Prozesse in den Gruppen gelingen. Damit bewegen wir uns zunächst noch auf der Ebene einer erfolgreichen Arbeitsorganisation.
Delegieren im Sinne des Empowerment-Ansatzes
Der Ansatz des Empowerments geht nun noch einen Schritt weiter. Er betrifft aus meiner Sicht nicht nur Arbeitsprozesse. Er ist bezogen auf die Stärkung der Person – und also der Persönlichkeit – von Mitarbeitern. Empowerment bedeutet für mich, Menschen die Macht über sich selbst zu geben. Eine gute Führungskraft schafft Momente, in denen andere Menschen ihr Potenzial entdecken und Wachstum möglich wird. Delegieren ist das wichtigste Instrument für ein solches Wachstum. Allerdings kommt es nur zur Entfaltung neuer Fähigkeiten, wenn das Delegieren nicht nur im Zuteilen von Aufgaben besteht, die der Beschäftigte für die Führungskraft erledigen soll.
Die ganzheitliche Perspektive: Führungskräfte müssen mit dem Ziel delegieren, einen positiven Prozess in einem Menschen anzustoßen. Im Idealfall wird einem Mitarbeiter eine Verantwortung zugeteilt, durch die er seine eigenen Möglichkeiten erkennt. Überforderung ist allerdings auch nicht gut. Ich muss unterstützend zur Seite stehen und einen Raum schaffen, in dem Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen können. In dem Moment, in dem ich so delegiere, dass ich Mitarbeiter anspruchsvoll fordere, ohne sie zu überfordern, steigen Motivation und Wachstum auf natürliche Weise. Das Ergebnis dieser Förderung ist die emotionale Verbundenheit in eingespielten Teams und gute Performances. Besser kann es nicht laufen.
