Mit Erfahrung nach vorne

José, herzliche Gratulation zu deiner neuen Aufgabe als CEO von Callpoint. Was bedeutet dieser Schritt für dich persönlich, und worauf freust du dich besonders?

Sehr viel. Und gleichzeitig empfinde ich vor allem Respekt. Markus hat Callpoint während elf Jahren geprägt und erfolgreich geführt. Er übergibt mir ein kerngesundes Unternehmen mit einer starken Kultur, langjährigen Kundenbeziehungen, modernster Infrastruktur und vor allem einem grossartigen Team. Das sind grosse Fussstapfen.

Ich habe in meinem Berufsleben sehr unterschiedliche Führungspersönlichkeiten erlebt. Vielleicht weiss ich deshalb besonders zu schätzen, wenn ich jemandem begegne, zu dem ich fachlich und menschlich aufschauen kann. Markus gehört für mich definitiv zu diesen Menschen.

Die Weitergabe der Verantwortung war verbunden mit einem klaren Wunsch: Mache es auf deine Art! Und genau das habe ich vor.

Nicht, indem ich alles verändere, nur damit meine Handschrift sichtbar wird. Sondern indem wir das bewahren, was uns stark gemacht hat, und gleichzeitig den Mut haben, uns dort weiterzuentwickeln, wo die Zukunft es verlangt.

In den kommenden Jahren möchte ich, dass Callpoint als Teil der Avaris CX Gruppe die Marktposition in der Schweiz und im ganzen DACH-Raum weiter stärkt, mit einem überzeugenden Leistungsangebot und als verlässlicher Partner für unsere Kunden.

Du bist seit rund drei Jahrzehnten im Kundenservice tätig. Was begeistert dich bis heute an dieser Branche? Gibt es eine Begegnung, die dein Verständnis von gutem Service besonders geprägt hat?

Ich bin seit mehr als 28 Jahren in dieser Branche. Wenn mir jemand am Anfang meiner Karriere gesagt hätte, dass ich Jahrzehnte später immer noch mit Begeisterung über Kundenservice spreche, hätte ich vermutlich gefragt, ob es wirklich keinen Plan B gibt. Heute weiss ich, dass ich kaum eine spannendere Branche hätte wählen können.

Kundenservice ist unglaublich nah am wirklichen Leben eines Unternehmens. Hier treffen Menschen, Emotionen, Prozesse, Technologie und Wirtschaftlichkeit unmittelbar aufeinander.

Eine einzelne Begegnung, kann ich gar nicht nennen. Mich haben unzählige Gespräche geprägt.

Menschen erinnern sich selten daran, ob ein Prozess perfekt war. Sie erinnern sich sehr genau daran, wie sie behandelt wurden, als etwas nicht perfekt war.

Das ist für mich Service. Und deshalb glaube ich auch nicht, dass KI den Menschen im Kundenservice bedeutungslos macht. Im Gegenteil. Je mehr Standard wir automatisieren, desto wertvoller werden genau die Situationen, in denen es eben keinen Standard gibt.

Führen mit Kontinuität und eigener Handschrift

Als COO hast du Callpoint aus dem operativen Alltag kennengelernt. Was hast du dabei über das Unternehmen und seine Menschen gelernt, das dich als CEO leiten wird?

Als COO lernst du ein Unternehmen dort kennen, wo es wirklich passiert. Wenn das Volumen plötzlich steigt, Mitarbeitende ausfallen, ein Kunde kurzfristig etwas verändert oder ein Prozess auf dem Papier hervorragend aussieht und in der Realität trotzdem nicht funktioniert. Und genau dort habe ich Callpoint besonders schätzen gelernt.

Wir haben viele Menschen im Unternehmen, die Verantwortung übernehmen, ohne zuerst nachzuschauen, ob diese Verantwortung exakt in ihrer Stellenbeschreibung steht. Das ist enorm wertvoll.

Ich glaube generell nicht an Organisationen, in denen oben gedacht und unten einfach ausgeführt wird. Die Menschen, die jeden Tag direkt mit Kunden arbeiten, wissen oft sehr genau, wo wir stärker werden können, wo Prozesse unnötig kompliziert sind oder wo Chancen liegen.

Mit deiner neuen Rolle verändert sich auch deine Verantwortung. Wo möchtest du deinen Blick erweitern, und wie wirst du gleichzeitig nahe an den Mitarbeitenden und Kund:innen bleiben?

Als COO war meine Aufgabe sehr stark darauf fokussiert, dass das Unternehmen operativ funktioniert. Als CEO kommt eine zweite Frage dazu: Was müssen wir heute tun, damit wir morgen noch relevant sind? Genau dort wird sich mein Blick erweitern. Mehr Markt, mehr Zukunft, mehr Technologie, mehr Geschäftsmodell und natürlich auch stärker die Entwicklung von Callpoint im Zusammenspiel mit der Avaris CX Gruppe.

Aber ohne dabei den Kontakt zu dem zu verlieren, was unser Geschäft wirklich ausmacht. Ich will weiterhin mit Kunden sprechen, an unseren Standorten arbeiten und Zeit mit den Menschen verbringen, die jeden Tag an der Front ihr Bestes geben.

Nicht, um Präsenz zu zeigen. Sondern um zu verstehen.

Denn die wichtigsten Hinweise stehen oft nicht im Reporting. Sie kommen vielleicht von einem Mitarbeitenden, der irgendwann sagt: «José, ganz ehrlich, warum machen wir diesen Unsinn eigentlich immer noch so?»

Genau solche Sätze möchte ich hören.

Dein Vorgänger Markus Buser wechselt in die Avaris CX, eure Holding. Wie gestaltet ihr die Übergabe und eure künftige Zusammenarbeit? Welche Möglichkeiten eröffnet diese Konstellation für Callpoint?

Ich empfinde unsere Situation als ausgesprochen positiv.

Markus hinterlässt nicht einfach eine Funktion. Er hinterlässt ein Unternehmen, das er über viele Jahre geprägt, aufgebaut und erfolgreich weiterentwickelt hat. Ich empfinde das nicht als Belastung. Im Gegenteil. Es ist ein Privileg, auf einem starken Fundament aufbauen zu dürfen.

Und ich glaube, das beste Kompliment an einen erfolgreichen Vorgänger besteht nicht darin, ihn zu kopieren. Es besteht darin, das weiterzuentwickeln, was er aufgebaut hat.

Ich hoffe deshalb sehr, dass Markus für mich weiterhin ein Sparringspartner und Mentor bleibt. Gleichzeitig sind die Rollen klar. Die Verantwortung für Callpoint liegt jetzt bei mir.

Durch die Gruppe entstehen zusätzliche Möglichkeiten und Chancen, die Callpoint bisher in dieser Breite nicht ausspielen konnte.

Dabei ist mir aber eine Botschaft extrem wichtig: Callpoint ist ein Schweizer BPO-Dienstleister und wird ein Schweizer BPO-Dienstleister bleiben. Avaris CX verändert nicht unsere Identität – Avaris erweitert unsere Möglichkeiten.

Jede neue Führung bringt eigene Vorstellungen mit. Welche Stärken von Callpoint möchtest du gezielt weiterentwickeln, und wo willst du neue Akzente setzen?

Ich halte wenig davon, als neuer CEO zuerst einmal alles umzustellen, damit jeder merkt, dass jetzt jemand Neues da ist. Das wäre für mich eher Ego als Führung.

Callpoint verfügt über starke Grundlagen: Schweizer Qualitätsstandards, regulatorische Kompetenz, anspruchsvolle Customer Operations, erfahrene Mitarbeitende und eine grosse Nähe zu unseren Kunden. Genau darauf möchte ich aufbauen. Und auch technologisch haben wir uns in den letzten Jahren stark entwickelt.

Meine Aufgabe besteht deshalb nicht primär darin, einen neuen Weg zu finden, sondern die gewählte Strategie weiterzuverfolgen, bei Bedarf situative Anpassungen vorzunehmen und die zukünftigen Marktchancen konsequent zu nutzen.

Dabei ist mir eines besonders wichtig: Nicht Technologie um der Technologie willen. Sondern Technologie dort, wo sie im Betrieb messbar etwas verbessert und damit eine echte Wirkung erzielt.

Der nächste wichtige Schritt für mich ist, dass unsere Kundinnen und Kunden einen einfachen Zugang zu modernsten Lösungen erhalten und direkt von diesen profitieren können, ohne selbst die technologische Lernkurve durchlaufen zu müssen. Wir sammeln Erfahrungen nicht nur für uns selbst, wir wollen sie nutzbar machen und teilen.

Nehmen wir die Perspektive eines langjährigen Auftraggebers ein: Er schätzt seine Ansprechpartner und die eingespielte Zusammenarbeit, fragt sich aber, was sich mit dem Führungswechsel verändert. Was möchtest du ihm mitgeben?

Zuerst würde ich ihm sagen: Die Dinge, die Callpoint heute stark machen, bleiben. Unsere Nähe, unsere Verlässlichkeit, unsere Qualität und die eingespielte Zusammenarbeit mit unseren Kunden sind kein Teil der Vergangenheit. Sie sind die Basis für unsere Zukunft.

Aber ich habe den Anspruch, gemeinsam mit unseren Kunden immer wieder zu prüfen, wo wir besser, einfacher oder wirkungsvoller werden können. Nicht, weil das Bestehende schlecht ist, sondern weil gute Unternehmen sich gerade dann weiterentwickeln, wenn sie erfolgreich sind.

Für unsere langjährigen Auftraggeber bedeutet der Führungswechsel deshalb vor allem eines: Kontinuität in der Beziehung und zusätzliche Möglichkeiten in der Zusammenarbeit.

Vom Kundenkontakt zum wertvollen Wissen

Wenn du auf deine Gespräche mit Auftraggebern blickst: Was erwarten sie heute von einem Kundenservicepartner über die zuverlässige Bearbeitung von Anfragen hinaus?

Qualität, Erreichbarkeit und Verlässlichkeit bleiben die Grundlage. Aber das alleine reicht heute nicht mehr. Auftraggeber erwarten zusätzlich Technologiekompetenz, Skalierbarkeit, Automatisierung, Daten, Insights und wirtschaftliche Optimierung. Vor allem erwarten sie aber eines: dass wir ihr Geschäft verstehen.

Ein Contact Center ist für mich deshalb längst nicht mehr einfach ein Ort, an dem Anfragen beantwortet werden. Es ist ein Sensor des Unternehmens. Wir hören jeden Tag, wo Kunden Fragen haben, wo Produkte nicht verstanden werden, wo Prozesse unnötig Kontakte erzeugen und wo Frustration entsteht.

Früher sahen wir beispielsweise, dass sich ein KPI verändert. Heute können wir mit Speech und Text Analytics viel besser verstehen, warum er sich verändert. Genau darin liegt für mich ein grosser Teil der Zukunft unseres Geschäfts. Wir bearbeiten nicht nur Kundenkontakte. Wir machen aus ihnen Wissen, mit dem unsere Auftraggeber besser werden können.

Unternehmen stehen unter Kostendruck, während ihre Kundschaft schnelle Antworten und persönliche Lösungen erwartet. Wie unterstützt Callpoint seine Auftraggeber dabei, diese Anforderungen miteinander zu verbinden?

Ich glaube, dass man diese Frage zu eng stellt, wenn man nur auf den Preis pro Kontakt schaut. Entscheidend sind viel mehr die Gesamtkosten, welche der Ursprung für eine Kundeninteraktion verursacht.

Ein vermeintlich günstiger Kundenkontakt kann am Ende sehr teuer sein, wenn ein Anliegen mehrfach bearbeitet werden muss, Rückfragen entstehen, Prozesse unnötig kompliziert sind oder Kunden überhaupt erst anrufen müssen, weil an einer anderen Stelle etwas nicht funktioniert hat.

Deshalb schauen wir gemeinsam mit unseren Auftraggebern nicht nur darauf, wie effizient wir einen Kontakt bearbeiten. Wir stellen auch die viel entscheidendere Frage: Warum entsteht dieser Kontakt überhaupt?

Und genau dort beginnt für mich echte Partnerschaft. Unser Ziel kann nicht sein, möglichst viele Kontakte möglichst günstig zu bearbeiten. Unser Ziel muss sein, gemeinsam mit dem Kunden die Ursachen zu verstehen und dort, wo es sinnvoll ist, Kontakte ganz zu vermeiden.

Call Avoidance bedeutet deshalb nicht weniger Service. Im besten Fall ist es besserer Service.

Wir werden die Interaktionen, bei denen der Mensch einen echten Mehrwert schafft, bewusst menschlich halten. Technologie übernimmt dort, wo sie schneller, einfacher und wirtschaftlicher ist. Menschen dagegen können mit Erfahrung, Empathie, Urteilskraft und Verantwortung überzeugen.

Am Ende zählt für mich deshalb nicht der billigste Kontakt. Mich interessiert die beste Gesamtlösung für den Endkunden, die Auftraggeber und unsere Mitarbeitenden.

Eure Mitarbeitenden sprechen täglich im Namen anderer Unternehmen. Wie schafft ihr es, deren Marke, Fachwissen und Serviceverständnis so zu verankern, dass sich die Kundschaft wirklich gut aufgehoben fühlt?

Unsere Auftraggeber geben uns einen Teil ihrer Kundenbeziehung in die Hand. Das ist ein grosser Vertrauensbeweis.

Unsere Mitarbeitenden sprechen nicht einfach für Callpoint. Sie sprechen im Namen einer Bank, einer Versicherung, eines öffentlichen Unternehmens, eines Händlers oder einer Marke. Und für den Endkunden gibt es in diesem Moment keinen Unterschied zwischen intern und extern. Er erlebt einfach die Marke.

Genau deshalb reicht es nicht, Prozesse zu kennen oder ein Handbuch gelesen zu haben. Ein Mitarbeitender muss verstehen, wofür diese Marke steht.

• Wie spricht sie mit Menschen?
• Wie verhält sie sich, wenn etwas nicht funktioniert?
• Wie viel Verantwortung übernimmt sie?
• Und vor allem: Wie soll sich ein Kunde nach einem Gespräch fühlen?

Denn Marke zeigt sich nicht dann, wenn alles perfekt läuft. Marke zeigt sich besonders dann, wenn ein Kunde enttäuscht, unsicher oder verärgert ist. Genau in diesen Momenten entsteht Vertrauen oder es geht verloren.

Deshalb investieren wir stark in Ausbildung, Coaching, Qualitätssicherung und in das Verständnis für das Geschäft unserer Mandanten. Gleichzeitig nutzen wir Technologie, um unsere Mitarbeitenden besser zu machen.

Wissen soll zum Menschen kommen und nicht der Mensch ständig zum Wissen. Mit KI-gestützter Wissensbereitstellung stehen relevante Informationen, Kontext und Guidance direkt im Gespräch zur Verfügung.

Der wichtigste Effekt dabei ist aber nicht die Technologie selbst. Der wichtigste Effekt ist, dass ein Mitarbeitender weniger suchen und weniger auswendig lernen muss und sich vollständig auf den Menschen auf der anderen Seite konzentrieren kann.

Denn am Ende möchte kein Kunde denken: «Das war ein technisch perfekter Prozess.»

Er möchte das Gefühl erhalten: «Da war jemand, der mich verstanden hat und sich ernsthaft um mein Anliegen gekümmert hat.»

KI verändert den Service – und die Rolle des Menschen

Callpoint hat in neue Technologien und KI investiert. Welche Verbesserungen sind dadurch heute im Alltag spürbar? Wo gelingt euch bereits etwas, das vorher kaum möglich war?

Das Spannende ist, dass KI bei uns heute nicht mehr nur ein Pilot oder ein einzelner Use Case ist. Sie ist inzwischen in konkreten Leistungen angekommen, die wir im Betrieb einsetzen und die unsere Mandanten direkt nutzen können.

Ein gutes Beispiel ist die Qualitätssicherung. Früher konnte ein Coach oder Quality Manager nur einen relativ kleinen Teil der Gespräche manuell anhören und bewerten. Heute können wir Interaktionen automatisiert analysieren, Qualitätskriterien systematisch prüfen, Auffälligkeiten erkennen und daraus gezielter Coaching-Bedarf ableiten.

Das ersetzt den Coach nicht. Im Gegenteil. Es gibt dem Coach ein deutlich vollständigeres Bild und hilft ihm, seine Zeit dort einzusetzen, wo sie den grössten Unterschied macht.

Daraus entstehen heute Lösungen wie AI Quality Management, Digital Scorecards, Performance Coaching, Sentiment Analysis, Customer Insights und automatisiertes Reporting. Das verändert Qualitätssicherung fundamental. Weg von einer reinen Stichprobe, hin zu deutlich mehr Transparenz über die tatsächliche Qualität im Betrieb.

Ein zweiter grosser Bereich ist Analytics. Mit Speech und Text Analytics können wir Themen, Muster, Stimmung und Ursachen über grosse Mengen von Interaktionen hinweg erkennen.

Wir haben heute Lösungen für Chatbots, Voicebots, automatisierte E-Mail-Bearbeitung, Content Hubs und virtuelle Reception Services. Je nach Prozess kann also ein völlig anderer Ansatz sinnvoll sein.

Viele Unternehmen prüfen, welche Serviceaufgaben sie mit KI selbst übernehmen können. Wie verändert das eure Rolle als Dienstleister, und welchen Mehrwert wollt ihr künftig bieten?

Sehr stark. Und ich finde das positiv.

Wenn unser Geschäftsmodell davon abhängig wäre, dass unsere Kunden möglichst viele einfache, repetitive Kontakte haben, hätten wir langfristig ein Problem. Natürlich werden Standardkontakte zunehmend automatisiert. Das ist richtig und sinnvoll. Aber dadurch verschwindet Customer Operations nicht.

Es verändert sich. Und hier ist mir ein Punkt sehr wichtig: Wir werden trotz KI kein Softwareunternehmen. Wir bleiben ein BPO-Dienstleister und der Mensch ist ein zentrales Element davon – Stichwort: «Human in the Loop».

Unser Kerngeschäft bleiben Customer Operations. Aber die Werkzeuge werden intelligenter und damit auch unsere Möglichkeiten grösser. Früher bedeutete Outsourcing sehr stark, Kapazität, Prozesse und Menschen bereitzustellen. Heute kommen Technologie, Daten, Automatisierung und KI hinzu.

Künftig wird es immer stärker darum gehen, Verantwortung für komplette Ergebnisse und Prozesse zu übernehmen. Die Zukunft von BPO ist deshalb nicht weniger BPO. Sie ist intelligenteres BPO. Und genau dort wollen wir hin.

Nicht jede Automatisierung führt automatisch zu einem besseren Kundenerlebnis. Wie findet ihr gemeinsam mit euren Auftraggebern heraus, wo KI sinnvoll ist und wo es die Erfahrung und das Urteilsvermögen eines Menschen braucht?

Die Antwort beginnt mit einer ziemlich einfachen Wahrheit: Nur weil etwas automatisierbar ist, heisst das noch lange nicht, dass man es automatisieren sollte.

Gerade heute ist der Druck gross, möglichst schnell etwas mit KI zu machen. Niemand möchte das Gefühl haben, den Anschluss zu verlieren. Aber genau deshalb muss man umso klarer fragen, welchen konkreten Nutzen eine Lösung eigentlich bringt.

Wir stellen uns bei neuen Anwendungen deshalb immer vier Fragen: Bringt es dem Kunden etwas? Hilft es unseren Mitarbeitenden? Ergibt es wirtschaftlich Sinn? Und, kann der Datenschutz vollständig sichergestellt werden?

Nur wenn diese vier Fragen mit einem klaren Ja beantwortet werden können, entsteht für mich echte Wirkung.

Damit verändert sich auch die Arbeit eurer Mitarbeitenden. Welche Fähigkeiten werden wichtiger, und wie möchtest du als CEO dafür sorgen, dass dein Team diese Entwicklung mitgestalten kann?

Ich glaube, wir müssen uns von einem alten Bild verabschieden: dass ein guter Customer-Service-Mitarbeitender vor allem möglichst viel explizites Wissen im Kopf haben muss.

Genau dabei wird Technologie immer besser. Wissen kann heute viel schneller bereitgestellt, Informationen können zusammengefasst und Mitarbeitende im Prozess gezielter unterstützt werden. Das verändert die Rolle des Menschen, aber es macht sie nicht weniger wichtig.

Im Gegenteil. Je effizienter Technologie die Mitarbeitenden mit kontextbezogenem Wissen versorgen kann, desto wertvoller werden Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Empathie, Kommunikationsskills und Fähigkeiten zur Problemlösung.

Ich möchte deshalb keine Mitarbeitenden, die versuchen, wie Maschinen zu arbeiten. Viel mehr benötigen wir Menschen, die das einbringen, was Menschen besonders auszeichnet Zwischentöne verstehen, Vertrauen schaffen, Komplexität einordnen und Verantwortung übernehmen. Und genau dabei soll Technologie helfen.

Wenn KI Wissen im richtigen Moment bereitstellt, Gespräche zusammenfasst, relevante Hinweise erkennt oder Mitarbeitende bei der nächsten sinnvollen Entscheidung unterstützt, dann wird der Mensch nicht ersetzt. Er wird stärker.

Meine Aufgabe als CEO ist deshalb nicht, unsere Mitarbeitenden vor Technologie zu schützen. Meine Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass Technologie ihnen hilft, Ihre Arbeit interessanter und sinnstiftend zu gestalten.

Dies gelingt uns nur, wenn wir die Mitarbeitenden in den Gestaltungsprozess miteinbeziehen, Feedback ernst nehmen und gemeinsam lernen.

Mehr Möglichkeiten, Schweizer Wurzeln

Callpoint ist Teil von Avaris CX. Welche Vorteile aus dem Austausch und den Möglichkeiten innerhalb der Gruppe sollen Schweizer Kunden konkret erleben? Und wie bewahrt ihr dabei die Nähe zu ihrem Geschäft und ihren spezifischen Anforderungen?

Diese Frage ist zentral, weil ich hier keine Missverständnisse möchte.

Callpoint ist ein Schweizer BPO-Dienstleister und wird das auch in Zukunft bleiben.

Wir bekennen uns unverändert zum Werkplatz Schweiz. Unsere Wurzeln sind hier, unser Qualitätsverständnis ist auf Schweizer Bedürfnisse ausgerichtet und wir kennen die Erwartungshaltung der Schweizer Kunden und die Anforderungen in Bezug auf die Regulierung sehr genau. Daran ändert Avaris CX nichts. Was sich verändert, sind unsere Möglichkeiten.

Durch die Gruppe können wir heute auf zusätzliche Kapazitäten, Standorte, Kompetenzen, Technologie und unterschiedliche Delivery-Modelle zugreifen.
Für unsere Kunden bedeutet das: Wenn sie eine vollständig schweizerische Lösung möchten, bekommen sie genau das. Wenn international operierende Unternehmen zusätzliche Skalierbarkeit, weitere Sprachen, Nearshore oder ein hybrides Modell benötigen, können wir ihnen dies heute ebenfalls alles aus einer Hand anbieten.

Entscheidend dabei ist, dass wir nicht in Betriebsmodellen denken, sondern die Kundenbedürfnisse ins Zentrum stellen.

Du hast früher Triathlon betrieben und an Ironman-Wettkämpfen teilgenommen. Dort zählen Vorbereitung, Ausdauer und die richtige Einteilung der Kräfte. Was davon hilft dir als Führungskraft und wie findest du persönlich nach einem anspruchsvollen Arbeitstag wieder Abstand?

Das ist schon eine Weile her. Heute bin ich etwas älter und vernünftiger geworden. Zumindest beim Sport.

Triathlon hat mir aber sehr viel mitgegeben. Vor allem die Erkenntnis, dass Motivation allein nicht weit genug trägt. Bei einem Ironman kommt irgendwann der Moment, in dem die Begeisterung vorbei ist. Dann bleiben Vorbereitung, Disziplin und die Entscheidung, weiterzumachen.

Im Berufsleben ist das erstaunlich ähnlich. Gleichzeitig lernt man beim Ausdauersport sehr schnell, seine Kräfte einzuteilen. Wer versucht, einen Ironman auf den ersten zehn Kilometern zu gewinnen, wird einen sehr langen Tag erleben.

Bei Veränderungen in einem Unternehmen ist es genauso. Nicht jede gute Idee muss morgen umgesetzt sein. Manchmal ist der richtige Rhythmus wichtiger als maximale Geschwindigkeit.

Was mir der Sport früher gegeben hat und was ich heute auf andere Weise suche, ist Abstand.

Ich möchte aber auch nicht so tun, als hätte ich die perfekte Balance gefunden. Die habe ich nicht. Es gibt Phasen mit viel Arbeit, Stress und manchmal auch zu wenig Bewegung. Für mich geht es deshalb weniger darum, immer perfekt im Gleichgewicht zu sein. Entscheidend ist, zu merken, wenn etwas aus der Balance gerät und rechtzeitig gegenzusteuern. Und vielleicht ist das auch die wichtigste Parallele zwischen Ausdauersport und Führung: Man gewinnt weder einen Ironman noch die Zukunft eines Unternehmens mit einem Sprint. Man gewinnt sie mit Klarheit, Ausdauer und dem richtigen Tempo.

Zum Abschluss ein Blick nach vorne: Wenn wir in einem Jahr erneut miteinander sprechen, welche Fortschritte sollen eure Kund:innen und Mitarbeitenden dann erlebt haben? Woran möchtest du dich als CEO messen lassen?

Ein zentrales Anliegen von mir ist, dass der Wechsel in der Unternehmensführung von unseren Kundinnen und Kunden als auch den Mitarbeitenden positiv wahrgenommen wird.

Ich möchte die zusätzlichen Möglichkeiten, welche sich durch die Avaris CX Gruppe ergeben, auch in der Schweiz rasch spürbar und erlebbar machen.

Und last but not least wollen wir die technische Transformation mit KI optimal zum Positiven für uns alle nutzen.

Selbstverständlich spielen dabei Wachstum, Qualität und Profitabilität eine wichtige Rolle. Dies sind aber keine Gegensätze. Wir brauchen wirtschaftlichen Erfolg, damit wir investieren, uns weiterentwickeln und langfristig sichere Arbeitsplätze schaffen können.

Aber mein Blick geht deutlich über 2027 hinaus. Wir müssen laufend daran arbeiten und die richtigen Entscheidungen treffen, damit Callpoint und mit ihr die ganze Avaris CX Gruppe langfristig erfolgreich und relevant bleibt. Und dann gibt es noch einen sehr persönlichen Massstab.

Das Unternehmen, welches ich von meinem Vorgänger übernehmen durfte, soll sich auch in meiner Zeit als CEO positiv weiterentwickeln und in bester Verfassung präsentieren, damit auch der nächste Generationenwechsel erfolgreich gelingen mag – auch wenn dies im Moment keine Priorität hat (lacht).