Unternehmenskrisen kündigen sich oft lange vor sinkenden Umsätzen an. Schrumpfende Vertriebspipelines, geringere Abschlussquoten, längere Verkaufszyklen und der Abgang von Leistungsträgern sind frühe Warnsignale. Ein Interim Manager empfiehlt, diese Entwicklungen systematisch mit einem KI-gestützten Kennzahlen-Cockpit zu beobachten. Entscheidend bleibt die Führung: Sie muss Risiken ernst nehmen, Verantwortliche benennen und rechtzeitig handeln, statt auf bessere Quartale zu hoffen. Rabatte können kurzfristig Umsatz sichern, aber die Ertragskraft schwächen. Das Cockpit erfasst Pipeline, Abschlussquote, Vertriebskosten, Personalabgänge und Prognoseabweichungen.
«Viele Unternehmen übersehen die Frühsignale einer sich anbahnenden Krise», hat der Interim Manager Eckhart Hilgenstock bei zahlreichen Einsätzen festgestellt. Er wird regelmäßig von Firmen in schwerem Fahrwasser in Führungspositionen geholt, um das Ruder herumzureißen und Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Seine Erfahrung: Der Vertrieb ist der beste Seismograph für herannahende Krisen. Der mehrfach als «Top Interim Manager» ausgezeichnete Praxisprofi hat festgestellt: «Wenn die Vertriebsdynamik nachlässt, schlägt sich das häufig noch nicht im laufenden Umsatz nieder, aber die Beschäftigten, die im direkten Kundenkontakt stehen, merken bereits, dass das Neugeschäft zäh läuft.» Sein Rat: permanent und systematisch auf profitables Wachstum setzen und «das Ohr am Vertrieb» haben.
Vorboten von Krisen sollten Alarm auslösen
Eckhart Hilgenstock zählt die Vorboten von Krisen nach seiner Erfahrung auf: «Die Sales Pipeline wird kleiner, die Abschlussquoten sinken, die Verkaufszyklen verlängern sich und die Angebote bleiben ungewöhnlich lange offen.» Er hat festgestellt, dass diese Entwicklungen, so sie überhaupt auffallen, häufig als temporäre Marktschwächen gedeutet werden, statt Alarm auszulösen. «Tatsächlich sind dies alles Indikatoren für strukturelle Vertriebsprobleme und in vielen Fällen eben auch für ein Angebot, das schleichend an Relevanz verliert», berichtet er aus der betrieblichen Praxis.
Als Reaktion auf eine nachlassende Nachfrage greifen Firmen häufig zu Rabatten. Davon hält der erfahrene Interim Manager allerdings wenig: «Wer Umsatzverluste über Preiszugeständnisse kompensiert, stabilisiert zwar kurzfristig die Zahlen, aber zerstört langfristig die Ertragskraft. Zudem steigen parallel die Vertriebskosten pro Auftrag und in der Regel nehmen auch die Marketingkosten zu, weil man versucht, der mangelnden Attraktivität des Angebots durch mehr Marketingdruck entgegenzuwirken.» Hilgenstock kann diese Indikatoren, wenn er in ein Unternehmen berufen wird, um es auf einen profitablen Wachstumskurs zu bringen, häufig zwei bis drei Jahre zurückverfolgen. «In der Regel fängt die Krise lange, bevor ich als Interim Manager gerufen werde, an», sagt er. «Aber die Signale werden schlichtweg überhört, ignoriert oder falsch interpretiert, solange die Auswirkungen noch nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar werden. Der Umsatz kann tatsächlich noch für einige Zeit stabil wirken, während die Dynamik bereits kippt.»
Frühindikator: Abgang der Besten
Interim Manager Eckhart Hilgenstock hat bei seinen Einsätzen noch einen weiteren Frühindikator für Krisen ausgemacht: die Besten gehen. Er sagt: «Gute Mitarbeiter verlassen Unternehmen selten zufällig. Sie spüren schwache Führung und strategische Unsicherheit früher als andere. Gehen mehrere Leistungsträger in kurzer Zeit, ist das ein Alarmsignal.» Hilgenstock hat festgestellt, dass sich viele Firmen in einer derartigen Situation mit Beruhigungsfloskeln wie «das nächste Quartal wird besser» oder «unser neues Produkt wird alles ändern» selbst täuschen, statt den Ernst der Lage zu erkennen und Maßnahmen zum Gegensteuern zu ergreifen.
Künstliche Intelligenz als Krisen-Radar
Eckhart Hilgenstock empfiehlt Unternehmen den gezielten Einsatz von KI-Systemen, um frühzeitig Anzeichen für mögliche Krisen aufzudecken. Er sagt: «Trend- und Stimmungsanalysen, die Risikobewertung von Abschlüssen und Projekten sowie das rechtzeitige Erkennen von Kündigungsrisiken liefern Frühindikatoren statt Spätreaktionen.»
Der Interim Manager hat aus der Praxis heraus fünf Fragen entwickelt, die Führungskräfte ihren Unternehmen stellen sollten, um die Zukunftsfähigkeit auf die Probe zu stellen:
- Wird die Sales Pipeline kleiner oder stagniert sie, obwohl Wachstum angestrebt wird?
- Sinkt die Abschlussquote oder verlängert sich der Sales Cycle?
- Steigen Rabatte oder Vertriebskosten pro Auftrag?
- Haben in zwölf Monaten mehrere Leistungsträger gekündigt?
- Gilt «Das nächste Quartal wird besser» im Management als Argument?
Eckhart Hilgenstock: «Dreimal Ja heißt: Das Problem liegt nicht im Markt, sondern im Unternehmen. Dann ist Handeln angesagt. Denn ein Radar nützt nichts, wenn niemand auf den Schirm schaut und keiner die notwendigen Entscheidungen trifft. KI hilft, die Anzeichen zu erkennen, aber sie ersetzt keine Führung.»
Der Interim Manager rät zu einem pragmatischen Vorgehen mit einem «Fünf-Kennzahlen-Cockpit». So bezeichnet er ein einzelnes Blatt mit den fünf wichtigsten Kennzahlen, das einmal wöchentlich vom Vorstand oder Geschäftsführer persönlich kommentiert wird. Die fünf Größen sind die Entwicklung der Sales Pipeline, die Abschlussquote, der durchschnittliche Rabatt beziehungsweise die Vertriebskosten pro Auftrag, die Abgänge von Leistungsträgern und die Abweichung zwischen interner Prognose und tatsächlichem Auftragseingang. Das Blatt wird nach Hilgenstocks Einschätzung «am besten und am ehrlichsten» von einer KI erstellt. Darauf sollten der Ist-Wert und der Vergleich zur Vorwoche stehen. Wichtig: «Der Geschäftsführer bzw. Vorstand sollte die Zahlen jede Woche mit einem Satz kommentieren, der auf Fehlentwicklungen hinweist, Richtungen vorgibt und gegebenenfalls Entscheidungen anmahnt bzw. trifft.» Für jedes Signal, das auf ein Problemfeld hindeutet, sollte ein Verantwortlicher benannt werden, um es mit einer Frist von zwei Wochen zu lösen oder Lösungswege zu entwickeln. Denn Frühwarnung ohne Konsequenz ist Zeitvertreib, nicht Führung.
Optimismus als Berufsrisiko
Ein Hauptrisiko bei der Krisenprävention stellt nach Erfahrung von Hilgenstock ein häufig anzutreffender «Überoptimismus in der Führungsetage» dar. Er sagt: «Optimismus ist ein Berufsrisiko. Gerade erfolgreiche Führungskräfte sind darauf trainiert, Chancen zu sehen. Allzu leicht blenden sie dabei die Risiken aus oder tun diese als Schwarzmalerei ab.»
Der Interim Manager rät deshalb dazu, dem KI-gestützten Frühwarnsystem bewusst die Rolle des Advocatus Diaboli zuzuweisen, «offiziell und mit Mandat». Er weiß: «In Führungs- und übrigens auch in Aufsichtsgremien ist es oftmals leichter, wenn sozusagen ein Externer unangenehme Wahrheiten ausspricht. Wirkung kann das allerdings nur zeigen, wenn es auch ernst genommen wird.»
Er warnt zugleich vor einem Trugschluss beim KI-Einsatz: «Zukunftsfähigkeit entsteht durch Führung und konsequente Umsetzung. KI beschleunigt, aber sie ersetzt keine Führung.»
