Viele Unternehmen investieren derzeit stark in Automatisierung und künstliche Intelligenz im Kundenservice. Die Erwartungen sind hoch, der Druck ebenfalls. In der Praxis zeigt sich jedoch ein wiederkehrendes Muster: Die Diskussion beginnt mit der Technologie, nicht mit der Strategie. Erfolgreiche Organisationen gehen anders vor. Sie definieren zuerst die Rolle des Kundenservice, analysieren die Customer Journey und setzen anschliessend gezielte Automatisierungsinitiativen um. Nicht die Anzahl der Tools entscheidet über den Erfolg, sondern die Klarheit der Richtung.
Wer aktuell mit Führungskräften im Kundenservice spricht, merkt schnell, wie stark das Thema «Automatisierung» den Markt prägt. Neue Plattformen, AI-Agents, Chatbots und Self-Service-Lösungen erscheinen im Monatsrhythmus. Gleichzeitig versprechen Anbieter, praktisch jedes Serviceproblem lösen zu können.
Für viele Unternehmen entsteht daraus eine gefährliche Dynamik. Auf Konferenzen werden beeindruckende Lösungen präsentiert, und nur wenige Tage später beginnt im Unternehmen bereits die Diskussion über eine mögliche Einführung. Was in diesem Moment jedoch häufig fehlt, ist die entscheidende Frage: Welches Problem soll eigentlich gelöst werden? Technologieanbieter können die Realität eines Unternehmens kaum im Detail kennen. Gleichzeitig haben viele Organisationen nie klar definiert, welche Rolle ihr Kundenservice langfristig spielen soll. Genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung.
Zwei völlig unterschiedliche Wege für den Kundenservice
In der Praxis beobachten wir immer wieder zwei grundsätzliche Perspektiven auf den Kundenservice.
Einige Unternehmen verstehen Service als strategischen Hebel für Wachstum. In solchen Unternehmen stehen Mitarbeitende täglich im direkten Kontakt mit Kunden, erkennen Bedürfnisse früh und können Beziehungen aktiv stärken. In diesem Umfeld dient Automatisierung vor allem dazu, Mitarbeitende zu unterstützen und ihnen mehr Zeit für wertschöpfende Gespräche zu geben.
Andere Organisationen betrachten den Kundenservice primär als operative Einheit, in der Effizienz und Kostenkontrolle im Vordergrund stehen. Hier liegt der Fokus stärker auf Standardisierung, Skalierung und Automatisierung.
Beide Ansätze sind legitim. Problematisch wird es jedoch, wenn Technologie eingeführt wird, ohne dass diese grundlegende strategische Entscheidung getroffen wurde. In diesem Fall fehlt der Automatisierung schlicht die Richtung.
Warum eine Service-Strategie unverzichtbar ist
Eine funktionierende Service-Strategie beginnt erstaunlich einfach: mit einem klaren Zielbild. Organisationen müssen definieren, wohin sich ihr Kundenservice entwickeln soll und welchen Beitrag er zum Unternehmenserfolg leisten muss.
Darauf aufbauend braucht es Transparenz darüber, welche Leistungen der Service tatsächlich erbringt. Ein strukturierter Servicekatalog hilft dabei, interne und externe Erwartungen zu klären. Erst danach folgt die Frage nach dem Operating Model, also danach, welche Prozesse, Kompetenzen und Technologien notwendig sind, um dieses Zielbild zu erreichen.
Wenn diese Grundlagen vorhanden sind, wird Automatisierung plötzlich sehr viel einfacher. Sie wird zu einem Werkzeug innerhalb einer klaren Strategie, nicht zu einem isolierten Experiment.
Der klassische Fehler: Prozesse automatisieren statt Probleme lösen
In vielen Projekten startet Automatisierung direkt auf Prozessebene. Ein Schritt im Ablauf wird identifiziert, eine Technologie eingeführt, und die Organisation erwartet Effizienzgewinne. Doch Kundenservice besteht nicht nur aus Prozessen, sondern aus Interaktionen mit Kunden entlang einer Customer Journey. Wird dieser Zusammenhang ignoriert, entstehen häufig neue Friktionen. Kunden können den Prozess nicht mehr nachvollziehen, Missverständnisse entstehen, Kontakte nehmen zu und der Service muss zusätzliche Arbeit leisten. Deshalb lohnt es sich, einen Schritt zurückzugehen und zunächst zu analysieren, welche Interaktionen tatsächlich relevant sind.
Ein hilfreiches Instrument dafür ist die sogenannte Value Irritant Matrix.
Sie hilft dabei, Kundenanliegen danach zu bewerten, welchen Wert sie schaffen und wie aufwendig sie heute sind. Dadurch wird sichtbar, welche Themen automatisiert werden sollten, welche vereinfacht werden können und welche bewusst menschlich bleiben sollten. Gerade dieser letzte Punkt ist entscheidend. Nicht jede Interaktion sollte automatisiert werden. Manche Gespräche schaffen Vertrauen, bringen Erkenntnisse oder generieren sogar Umsatz.
Wenn Automatisierung plötzlich besser funktioniert als erwartet
Trotz aller Herausforderungen gibt es viele erfolgreiche Beispiele. Ein besonders interessantes Projekt begann eigentlich mit einem einfachen Ziel: Kunden sollten auf einer komplexen Website schneller Informationen finden können. Dafür wurde ein Chatbot entwickelt, der Dokumente und Inhalte auffindbar macht. Während der Testphase wurden bewusst Mitarbeitende aus dem Kundenservice einbezogen. Sie kennen die Fragen der Kunden am besten und konnten realistische Szenarien testen. Nach dem Go-Live zeigte sich eine unerwartete Entwicklung. Neue Mitarbeitende im Service erreichten plötzlich deutlich bessere Erstlösungsquoten als erfahrene Kolleginnen und Kollegen. Der Grund war simpel: Sie nutzten den Chatbot intern als Wissensquelle. Anstatt lange nach Informationen zu suchen, stellten sie dem System die gleichen Fragen wie die Kunden und erhielten sofort eine Antwort.
Was ursprünglich als Self-Service-Tool gedacht war, entwickelte sich gleichzeitig zu einem Agent-Assist-Instrument. Genau solche Effekte entstehen häufig, wenn Mitarbeitende früh in Automatisierungsprojekte eingebunden werden.
Warum grosse Transformationsprogramme oft scheitern
Viele Unternehmen versuchen, Automatisierung im Rahmen grosser Digitalisierungsinitiativen umzusetzen. Zahlreiche Projekte laufen parallel, Budgets sind hoch und Erwartungen ebenfalls. In der Praxis führt dieser Ansatz jedoch häufig zu Überforderung. Komplexität steigt, Projekte verzögern sich und Prioritäten verschwimmen. Für Kunden verbessert sich in dieser Zeit nur wenig. Organisationen, die erfolgreicher sind, gehen deutlich pragmatischer vor. Sie starten mit einem klar definierten Use Case, testen Lösungen im kleinen Rahmen und entwickeln diese iterativ weiter. Dieser Ansatz wirkt weniger spektakulär, liefert aber stabilere Resultate.
Der Faktor Mensch wird häufig unterschätzt
Automatisierung verändert nicht nur Prozesse, sondern auch die Arbeitsrealität im Kundenservice. Häufig wird argumentiert, dass Maschinen einfache Aufgaben übernehmen und Menschen sich künftig nur noch um komplexe Fälle kümmern. In der Praxis ist dieses Modell jedoch nicht immer ideal. Wenn Mitarbeitende ausschliesslich schwierige, emotionale oder komplexe Themen bearbeiten, steigt die Belastung deutlich. Gleichzeitig fehlen einfache Aufgaben, über die neue Mitarbeitende Erfahrung sammeln können. Unternehmen müssen deshalb nicht nur über Technologie nachdenken, sondern gleichzeitig auch über Rollenbilder, Ausbildung und Arbeitsgestaltung.
Fazit
Automatisierung im Kundenservice ist weder neu noch ein Selbstzweck. Technologien verändern sich schnell, doch grundlegende Prinzipien bleiben stabil. Erfolgreiche Organisationen beginnen nicht mit Tools, sondern mit Klarheit. Sie definieren die Rolle ihres Kundenservice, verstehen die Customer Journey und setzen anschliessend gezielte Automatisierungsinitiativen um. Unternehmen, die diesen Weg gehen, stellen fest: Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der Technologie selbst, sondern darin, sie sinnvoll einzusetzen.
Gregorio Uglioni
Gregorio Uglioni ist darauf spezialisiert, Organisationen durch komplexe Business- und digitale Transformationen zu führen und dabei messbare Ergebnisse in Wachstum, Kundentreue und operativer Exzellenz zu erzielen. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung und ist Partner bei Forward in Zürich. Zuvor hatte er leitende Managementfunktionen bei Swisscard AECS (ein Joint Venture von American Express und Credit Suisse), in einem führenden Schweizer Spital sowie bei Accenture im Consulting inne. Als Keynote Speaker hat Gregorio bereits auf vier Kontinenten gesprochen und ist Host des weltweit anerkannten Podcasts „Business Transformation Pitch with the CX Goalkeeper“. Zudem ist er Co-Autor mehrerer Fachpublikationen und engagiert sich aktiv in der CX- und Transformations-Community.
