L’industrie manufacturière de la région DACH connaît une transformation culturelle qui s’étend de l’atelier aux étages de direction. La conformité traditionnelle imposée par la hiérarchie et les silos rigides cèdent la place à une culture numérique axée sur le travail en réseau. Le départ à la retraite de personnel qualifié expérimenté et les attentes d’une génération férue de technologie mettent en évidence les faiblesses du système actuel. Les plateformes « Connected Worker » comblent les lacunes en matière de connaissances et favorisent la responsabilisation individuelle. L’échange de données en temps réel et la transparence sont essentiels à la réussite. Cette transformation nécessite non seulement de nouveaux outils, mais aussi une culture d’entreprise positive qui favorise l’innovation et la collaboration.
Les entreprises manufacturières performantes sont portées par des collaborateurs engagés, et non par des machines ! La transformation culturelle bouleverse le secteur manufacturier, de l’atelier jusqu’aux étages de direction
Depuis des décennies, l’industrie manufacturière dans la région DACH est marquée par une conformité imposée par la hiérarchie et des silos rigides dans les processus métier. Aujourd’hui, la perte de savoir-faire due au départ à la retraite de spécialistes expérimentés, ainsi qu’une jeune génération d’employés férus de technologie et exigeant une transparence numérique, révèlent les faiblesses de cet environnement isolé. Pour réussir, les entreprises manufacturières doivent opérer la transition vers une culture axée sur le numérique – une culture qui utilise des plateformes de travailleurs connectés pour combler les lacunes de connaissances émergentes et permettre aux collaborateurs d’assumer une véritable autonomie.
« De l’échange de données en temps réel à une transparence accrue pour les dirigeants, le travail connecté est le catalyseur de la construction de l’entreprise manufacturière de demain »
déclare Antoine Bisson, PDG de Poka. Il s’agit là d’une transformation culturelle qui s’étend de l’atelier jusqu’aux étages de direction. Car l’avenir de l’industrie manufacturière repose sur des collaborateurs engagés, et pas seulement sur des machines. La transformation numérique entre dans une nouvelle ère de « travail connecté ». En Allemagne, en Autriche et en Suisse également, le besoin urgent d’échange de données et de mise en réseau devient de plus en plus une condition indispensable à la production. Pendant des années, la production dans la région DACH a été marquée par le respect des routines et des réglementations, ainsi que par une organisation fondée sur la division du travail au sein de silos isolés. La communication était limitée, les connaissances se transmettaient de manière informelle et la responsabilité n’incombait pas aux collaborateurs autonomes, mais aux supérieurs hiérarchiques qui veillaient au respect des règles. Un changement s’opère désormais. D’une part, une partie du personnel part à la retraite et emporte avec elle son « savoir ancestral » ; d’autre part, une nouvelle génération de collaborateurs, à l’aise avec la technologie, arrive avec ses propres attentes. À cela s’ajoutent de nouvelles approches de la fabrication intelligente qui transforment les processus opérationnels. Désormais, la promotion d’une culture d’entreprise positive est tout aussi déterminante pour le succès d’une entreprise manufacturière que la technologie utilisée. Cette évolution culturelle ne se résume toutefois pas à la simple mise en place de nouveaux outils. Il s’agit bien davantage de donner aux collaborateurs les moyens d’agir, de favoriser la collaboration et de mettre en place un système dans lequel chacun dispose des informations et des responsabilités nécessaires à la réussite. Ce concept, appelé « Connected Work », s’accompagne de défis qui lui sont propres.
Mettre un terme à la perte de connaissances due à un manque de partage
La perte de connaissances institutionnelles est un coup dur pour les fabricants. Beaucoup d’entre eux constatent actuellement que des connaissances essentielles quittent l’entreprise lorsque des collaborateurs partent à la retraite. L’un de nos clients Poka a remarqué que, peu avant leur départ à la retraite, les collaborateurs transmettaient de manière informelle leurs bonnes pratiques – parfois lors de ce qu’on appelle des « réunions de famille ». Les entreprises manufacturières risquent de voir leur efficacité opérationnelle diminuer si elles ne parviennent pas à mettre en place une approche structurée pour le partage et la conservation des connaissances pratiques acquises au fil des années. Cela peut non seulement nuire à la productivité, mais aussi avoir des répercussions financières. En effet, une heure de travail improductive par semaine due à des lacunes de compétences peut coûter jusqu’à 5 100 € par salarié et par an.
La responsabilité n’est pas une voie à sens unique
La responsabilité est un défi souvent négligé par les entreprises de fabrication. En règle générale, ce sont les supérieurs hiérarchiques qui sont chargés de veiller au respect des réglementations, tandis que les opérateurs ne sont pas impliqués dans les processus clés. Ce manque de transparence dans le fonctionnement de l’entreprise entraîne un climat de travail marqué par la frustration et nuit ainsi à la productivité.
Les professionnels d’aujourd’hui attendent une ouverture au changement et au développement
La main-d’œuvre actuelle se distingue de toutes les générations précédentes dans le secteur de la fabrication. Les jeunes salariés s’attendent à retrouver sur leur lieu de travail la même transparence et la même disponibilité des informations auxquelles ils sont habitués dans leur vie privée. Dans une usine obsolète dotée de systèmes dépassés, d’une documentation manuelle et d’un accès limité aux processus de travail et de formation, les nouveaux collaborateurs perdent rapidement tout intérêt et cessent de s’investir. Il existe pourtant des outils numériques qui permettent de surmonter ces défis et de favoriser la transformation culturelle. En collaborant avec les clients de Poka – parmi lesquels figurent des fabricants de renom tels que Blue Diamond, Nortek, Kimberley-Clark, Bel Group et bien d’autres –, j’ai pu constater ces défis de mes propres yeux. Et j’ai également pu constater comment les solutions modernes destinées aux « travailleurs connectés » surmontent ces problèmes en mettant les employés en relation les uns avec les autres et en favorisant une culture de conformité et de collaboration au sein des usines. Il existe notamment quatre axes prioritaires sur lesquels le travail connecté peut contribuer à des améliorations culturelles.
1. De la conformité à la responsabilisation
Les collaborateurs des entreprises de fabrication ne doivent pas se contenter de suivre des instructions : ils doivent s’impliquer activement, être bien informés et assumer leurs responsabilités. C’est pourquoi le travail connecté transfère la responsabilité des supérieurs hiérarchiques vers les collaborateurs. Lorsque les collaborateurs sont responsables de leurs processus, leurs performances s’en trouvent améliorées. Grâce au travail en réseau, les collaborateurs de la production peuvent documenter et partager numériquement les bonnes pratiques. Forts de ces connaissances, ils peuvent s’atteler de leur propre initiative à la résolution des problèmes. Cela accroît l’efficacité, améliore les processus, favorise la productivité et contribue ainsi à la mise en place d’un personnel proactif. Les processus de conformité sont également concernés par l’introduction de l’intelligence artificielle. D’ici fin 2026, plus de 70 % des grandes entreprises de la région DACH devraient utiliser l’IA générative ou prédictive dans au moins un processus clé. La caractéristique distinctive décisive n’est toutefois pas le taux d’adoption, mais la volonté de se conformer aux exigences réglementaires. Cela vaut tout particulièrement dans un contexte où la loi sur l’IA de l’Union européenne a fait des règles et de la gouvernance une partie intégrante du cycle d’innovation lors des déploiements d’IA. Une meilleure responsabilisation constitue une étape importante pour une évolution positive de la culture d’entreprise. La responsabilisation individuelle dans la production favorise l’innovation, car les collaborateurs font preuve d’un engagement physique et mental accru. Ils ne se fient plus à des consignes monotones issues de règlements, mais apportent de manière proactive des suggestions opérationnelles. Résultat : les problèmes de conformité et les formations ne constituent plus un fardeau pour les employeurs et les salariés !
2. Une collaboration d’un tout autre niveau
Dans de nombreuses usines, le travail s’effectue traditionnellement dans des zones isolées, ce qui entraîne des lacunes de communication entre les équipes, les quarts de travail et les sites. De ce fait, des informations peuvent se perdre lors des échanges et les bonnes pratiques restent cantonnées à certaines équipes au lieu de profiter à l’ensemble de l’organisation. Ce manque de liens entraîne des inefficacités, freine l’innovation et complique la diffusion des améliorations sur plusieurs sites. Si le travail pratique constitue un moyen important d’acquérir et de consolider les connaissances relatives aux tâches sur le lieu de travail, il peut également entraîner des goulots d’étranglement dans la conservation des connaissances. Le travail en réseau permet donc de recueillir des informations en temps réel en documentant numériquement les processus et les procédures de production. De cette manière, les connaissances sont stockées, partagées et rendues accessibles à tous. Au lieu de s’appuyer sur des directives venant d’en haut pour améliorer les processus, celles-ci peuvent désormais émerger directement de la production. Les collaborateurs apportent activement leurs idées de solutions aux défis auxquels ils sont directement confrontés.
3. Les données en temps réel sont indispensables à la collaboration
Toutes ces mesures prises au sein de la production devraient être coordonnées sur la base de données et d’analyses en temps réel, et non sur la base de suppositions. Grâce à la numérisation des tableaux de bord et des outils de partage des connaissances, les collaborateurs de la production disposent à tout moment d’un soutien. Selon Deloitte, la productivité augmente en moyenne de 22 % lorsque les collaborateurs en première ligne utilisent les technologies numériques pour améliorer leurs performances. Les répercussions vont toutefois au-delà de l’efficacité, car elles favorisent également l’innovation. Un mode de travail plus connecté et axé sur le numérique permet de résoudre les problèmes plus efficacement et favorise une culture dans laquelle les collaborateurs se sentent soutenus et compétents. L’amélioration continue est ici au cœur des préoccupations. La base de données numérique fait office de plaque tournante centrale et facilement accessible, grâce à laquelle les opérateurs, les responsables et les ingénieurs peuvent tous accéder aux informations stockées. Cela garantit que chacun dispose des mêmes informations détaillées, quels que soient le moment, la personne ou le lieu. La transparence, la clarté et l’apprentissage continu peuvent ainsi s’exercer sans entrave à l’échelle de l’organisation. Grâce à une base de données en temps réel, la collaboration n’est plus limitée à un seul site. Le travail en réseau permet aux collaborateurs d’échanger sans difficulté les bonnes pratiques d’un site à l’autre. Cela se traduit par une meilleure standardisation et une résolution plus efficace des problèmes à l’échelle de l’entreprise. Il en résulte une culture de la collaboration dans laquelle les équipes œuvrent ensemble à l’amélioration continue.
4. Au-delà de l’atelier, une chose est sûre : les changements culturels ne sont en aucun cas des initiatives descendantes !
La transformation culturelle ne concerne pas uniquement les collaborateurs de l’atelier. Elle s’étend à tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise, y compris à la direction. Lorsque les dirigeants collaborent activement avec leurs collaborateurs, la culture passe d’une imposition descendante à un engagement commun en faveur de l’amélioration. La transparence est un élément essentiel de cette transformation. En fin de compte, tout investissement technologique dépend du comportement humain. Cela est particulièrement pertinent pour les collaborateurs de la production, car l’automatisation et l’IA redéfinissent leurs processus de travail. C’est pourquoi les décideurs de la région DACH accordent une importance particulière à la mise en réseau. D’ici 2026, près de sept entreprises sur dix mettront en place des programmes obligatoires visant à transmettre des connaissances en IA ou à reconvertir leurs collaborateurs. Cela reflète la prise de conscience claire que la maturité numérique n’est pas seulement une question technique, mais aussi culturelle. Grâce au travail en réseau, les dirigeants et les responsables d’usine bénéficient d’une visibilité en temps réel sur les processus de production. Ils peuvent suivre l’avancement des formations et des améliorations de processus, et identifier les domaines dans lesquels les équipes rencontrent des difficultés. Cela leur permet de prendre des décisions fondées sur des données et d’aborder les problèmes de manière proactive avant qu’ils ne s’aggravent. Ce type de transparence directe permet aux dirigeants de faire avancer la transformation culturelle et de s’assurer que les initiatives à l’échelle de l’entreprise sont alignées à la fois sur les exigences opérationnelles et sur les objectifs stratégiques à long terme.
L’avenir de la culture d’usine grâce à des collaborateurs connectés
Dans le secteur de la fabrication, il n’est pas seulement question de machines, mais aussi d’êtres humains. Il s’agit de repenser la culture d’usine et d’opérer la transition d’une simple conformité aux règles vers la responsabilisation individuelle. Les plateformes de travail connecté ne sont pas seulement un outil, mais un catalyseur de changement. Elles garantissent la préservation des connaissances essentielles au sein de l’entreprise et favorisent une culture résolument positive au sein d’un personnel en pleine évolution. L’avenir de l’industrie manufacturière appartient à ceux qui donnent à leurs collaborateurs les moyens de réussir !
