Das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen verlangt heute von Unternehmen, dass sie positive Kundenerfahrungen gestalten und diese über unterschiedliche Kanäle zu ihren Kunden sicherstellen. Customer Experience Management ist die Lösung für eine nachhaltige Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb – gerade in Märkten mit einem homogenen Angebot. Für eine spezifische Gestaltung ist es erforderlich, den eigenen Entwicklungsstand einzuschätzen und mögliche Entwicklungspfade systematisch zu definieren. Die Autoren haben hierfür ein Reifegradmodell entwickelt.
Die Sättigung der Märkte, die Erhöhung der regulatorischen Einschränkungen und die nachfrageseitigen Veränderungen führen zu einer zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs. Durch die Digitalisierung wird dieser Prozess zusätzlich beschleunigt. Die neuen technologischen Möglichkeiten, gerade auch im Contactcenter, gestatten es, nun effektiver und effizienter zu arbeiten. Ein Effekt ist aber auch, dass sich die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zunehmend weniger unterscheiden lassen. Unternehmen stehen vor der grossen Herausforderung, sich dennoch von der Konkurrenz in relevanter Weise zu differenzieren und die Kunden möglichst langfristig an sich zu binden. In diesem Zusammenhang rückt das Customer Experience Management seit einigen Jahren stärker in den Mittelpunkt, da mit einem kanalübergreifend durchgängigen und konsistenten Kundenerlebnis die gewünschte Differenzierung nachhaltig realisiert werden kann.
Die Umsetzung von CXM stellt in der Praxis jedoch eine herausfordernde Aufgabe dar. Als kritische Erfolgsfaktoren gelten dabei beispielsweise die Schaffung eines gemeinsam getragenen Verständnisses, die strategische Verankerung des CXM-Gedankengutes sowie der enge Einbezug der involvierten Menschen. Um die Grundlage für ein einheitliches Verständnis und eine unternehmensspezifische Entwicklung des Customer Experience Managements zu schaffen, sind eine Analyse des Ist-Zustandes und die Definition eines Soll-Zustandes notwendig. Für diesen Zweck eignet sich ein Reifegradmodell, welches Unternehmen bei der Identifikation sowie der Gestaltung und Priorisierung ihrer CXM-Vorhaben unterstützt. Zudem bildet ein solches Modell die Basis für eine gemeinsame Terminologie im Unternehmen.
Das von den Autoren im Rahmen ihrer Diplomarbeit am Executive MBA an der Universität St. Gallen (HSG) entwickelte CXM-Reifegradmodell umfasst zwei Dimensionen: die operationelle Exzellenz und die transformationale Exzellenz (siehe nachstehende Abbildung).
Reifegradmodell Customer Experience Management
• Operationelle Exzellenz: CXM ist ein unternehmensweites, prozess- und kanalübergreifendes Thema. Es sind dementsprechend verschiedene innerbetriebliche Kompetenzen erforderlich, die allgemein auch als «harte» Faktoren bezeichnet werden können. Diese umfassen insbesondere die Ausrichtung bzw. Anpassung von Organisation, Prozessen, Kanälen und Technologien.
• Transformationale Exzellenz: Ein umfassendes Veränderungsmanagement bzw. «weiche Faktoren» sind zudem von grösster Bedeutung und stellen eine Kernherausforderung bei der nachhaltigen Umsetzung von Customer Experience Management dar. Zum einen geht es um die Verankerung des CXM-Gedankengutes in der übergeordneten Strategie, zum andern um kulturelle Aspekte.
Aufgrund der Anwendung des entwickelten Reifegradmodells bzw. des zugrundeliegenden Fragebogens kann ein Unternehmen in der nachstehenden Vier-Felder-Matrix typologisiert bzw. dessen Ist- und Zielzustand im Customer Experience Management abgebildet werden. Wichtig dabei ist, verschiedene relevante Stakeholder aus unterschiedlichen Bereichen und über mehrere Hierarchieebenen einzubeziehen. Die resultierende Einordung ermöglicht es, ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen für die Ausgangslage zu schaffen und einen zielführenden Transformationspfad zu definieren. So wird sichergestellt, dass die knappen Ressourcen in einer Unternehmung gezielt für die Optimierung und Weiterentwicklung eingesetzt werden können.
Modell zur Abbildung der Customer-Experience-Management-Typen
Ein erster Schritt im Rahmen des Vorgehens kann dann die Analyse der Kundenerlebnisse beinhalten. Das Ziel ist, einen fundierten Einblick in die Welt des Kunden zu gewinnen. Aufbauend auf den Erkenntnissen der Analyse ist in einem zweiten Schritt die gewünschte Erlebnisplattform zu entwickeln, die in einem dritten Schritt an den relevanten Kundenschnittstellen (Touchpoints) implementiert wird. Ein Teil der Massnahmen sollte hierbei kurzfristig erreichbar sein, um erste sichtbare Erfolge («quick wins») innerhalb der Organisation vorzuweisen. Daher bietet sich ein Fokus auf prioritäre Touchpoints an. Die motivationsfördernde Wirkung derartiger Erfolge steigert das Vertrauen aller Beteiligten und unterstützt damit die weiteren Anstrengungen.
Langfristig wird eine Organisation in die Lage versetzt, ihren Zielgruppen die Angebote und Services passend (Content, Kanal) zu liefern, die eine maximale Wirkung auf die Einstellung und das Verhalten haben, und dies im jeweiligen Kontext (Touchpoint). Gleichzeitig kann das Kanalzusammenspiel im Inbound- und Outbound-Kontakt aus Kundensicht und unter Erschliessung von Automatisierungs-/Kostenreduktionspotenzialen optimiert werden.
Autoren: Sascha Kretz ist Bereichsleiter Customer Service und Stefan Kurmann leitet den Bereich Customer Analytics bei der Suva. Im Rahmen ihrer Diplomarbeit am Executive MBA an der Universität St. Gallen (HSG) haben sie ein Reifegradmodell zur systematischen Erhebung des Status quo und der Ambitionen eines Unternehmens im Customer Experience Management entwickelt.
