Autor: Ralf Günthner, Co-Founder der Team-Factory GmbH
Die „Subscription Economy“ und damit der Shift von "Ownership" zu "Usership" bedeutet eine der disruptivsten Veränderungen der letzten Jahre für Geschäftsmodelle von Unternehmen. In der fertigenden Industrie hat sich dafür der Begriff "Servitization" etabliert: Das Produkt bleibt im Eigentum des Herstellers (von Capex zu Opex) und dieser sorgt dafür, dass es genau das tut, was es tun soll: Eine Bohrmaschine bohrt Löcher, eine Pipette transportiert Flüssigkeiten, eine Wärmepumpe erzeugt Wärme, eine Laserschneidmaschine produziert Blechteile etc.
Was wir bei vielen Unternehmen beobachten, die sich auf den Weg zu einer «Subscription-Company» machen ist, dass sie sich zuallererst mit neuen Technologien beschäftigen. Produkte werden «smart» gemacht mittels entsprechender Konnektivität, IoT-Plattformen werden selbst entwickelt oder eingekauft und die ersten Maschinen-Lern-Algorithmen zur Auswertung von Daten werden erstellt. Die Ingenieure und Software-Entwickler sind happy und finden ihre Lösung mega cool!
Doch was bedeutet das neue Geschäftsmodell für die Kunden, wenn das Produkt auf einmal nicht mehr in ihren Besitz übergeht, sondern sie für die Nutzung und das Ergebnis bezahlen? Wie müssen sich Marketing und Sales transformieren, wenn auf einmal nicht mehr der einmalige Launch eines neuen Produktes im Fokus steht, sondern die kontinuierliche Bereitstellung von digitalen und physischen Services, wie beispielsweise eine «Laserschneidmaschine-as-a-Service» inklusive «Condition Monitoring», «Alerting» und «Predictive Maintenance»?
Im heutigen klassischen Geschäftsmodell sind alle Prozesse, die Bonifizierung sowie alle Steuerungs-Instrumente und Kennzahlen der Sales- und Marketing-Abteilung auf den Einmalverkauf der Produkte ausgelegt. Die Sales-Mitarbeitenden haben eine Beschreibung des Produkts mit allen Funktionen, Features und USPs bei sich. Das neue Produkt oder das neue Feature eines Produkts wird durch die Marketing-Abteilung zu einem bestimmten Datum mit Pauken und Trompeten auf allen Kanälen (Social Media, Webseite, etc.) gelauncht. Ganz anders sieht es im Subscription-Geschäftsmodell aus. Hier nutzt der Kunde ein "Subscription-Self-Service-Portal", um digitale oder physische Produkte «as-a-Servcie» zu abonnieren. Er kann die Abos jederzeit stoppen, pausieren oder verlängern. Das leer wichtigste in diesem neuen Modell ist also, den Kunden langfristig happy zu machen! Er muss über viele Jahre hinweg motiviert gehalten werden, damit er die Subscriptions immer wieder verlängert und womöglich zusätzliche neue Services abonniert. Aus strategischer Sicht betrachtet ist es eine Umkehr vom "Jagen" zum "Farmen". Es ist nicht ohne weitreichende Konsequenzen für die Marketing- und Sales-Organisation zu haben. Diese Veränderungen treffen das Bonus-System genauso wie die Ansprüche an die Fähigkeiten der Sales-Mitarbeitenden oder die so ganz andere Marketing-Strategien, um nur ein paar Herausforderungen zu nennen.
Wer sich als Unternehmen auf den Weg zu einer «Subscription Company» machen möchte, kommt neben den oben beschriebenen Erfolgsfaktoren um eine der grössten Herausforderungen der Digitalen Transformation nicht herum: es ist ein anderes "Mindset" notwendig, sowie eine andere Art der Zusammenarbeit. Weshalb? Der Erfolg eines Subscripton-Modells liegt darin, den «Nutzer / Subscriber» in den Mittelpunkt zu stellen. Dies wird möglich, da künftige Kunden-Bedürfnisse auf Basis von Nutzungs-Daten frühzeitig erkannt werden können und in neue, nutz- und umsatzbringende Subscription-Services zu übersetzen. Das funktioniert am besten in interdisziplinären Teams, die mit agilen Methoden vertraut sind. Und selbstverständlich kann ein Mitarbeitender mehrere "Rollen" in diesen Teams innehaben, je nach seinen Fähigkeiten.
Fazit
Klar, die Transformation von einem klassischen zu einem Subscription-Geschäftsmodell birgt enorm viele Zukunfts-Möglichkeiten für jeden Produkt-Hersteller. Allerdings bedarf es dazu einer ganzheitlichen und sehr strategischen Herangehensweise, um das volle Potenzial auszuschöpfen und nicht am Immunsystem der bestehenden Organisation zu scheitern. Immerhin ist es ein unternehmens-kritisches Projekt. Da empfiehlt es sich, ein interdisziplinäres Team aus internen und externen Experten zu bilden, denen der 4.0 Modus in der Technologie, der Organisation und des Menschen vertraut ist. Dass solch ein Projekt vom CEO gesponsert und aktiv unterstützt werden muss, versteht sich wohl von selbst.
Über den Autor
Ralf Günthner hat zusammen mit Daniela Dollinger die Team-Factory GmbH gegründet. Er ist als Gastdozent an verschiedenen Hochschulen tätig. Der Maschinenbau-Ingenieur nutzt seine Erfahrungen aus der Zeit als Produktionsleiter sowie in Management-Positionen bei SAP, Swisscom und Capgemini, um Unternehmen auf ihrer digitalen Reise zu begleiten. Er hält einen Master in Coaching & Organisationsentwicklung und hat 2019 zusammen mit Dollinger das Buch "Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0" im Springer-Verlag vorgelegt.
