Die Zukunft der Unternehmen liegt in den Händen unkonventioneller Ideengeber, die mit jungem, wildem, kühnem Denken und Handeln die entscheidenden Umbrüche wagen. Wenn man sie tatsächlich machen lässt.
Überall auf der Welt definieren Visionäre gerade das Mögliche neu. Vor allem die technologischen Innovateure sind wie auf Speed. Immer wieder anders und besser entwickeln sie disruptive Ideen, die die Menschheit neu handeln lassen und damit die ganze Welt ein Stück weit verändern. Wer da nicht mitagiert, wird weginnoviert.
Neuerungen können aber nur dort gelingen, wo es die passenden organisationalen Strukturen und Mindsets gibt. Kein Unternehmen wird Innovationssprünge erzielen, wenn es seine Mitarbeiter dafür belohnt, ihre Arbeit „at target, on budget, in time“ abzuliefern, also Punktlandungen auf vorgegebene Ziele zu machen. Im Neuland gibt es keine Erfolgsgarantien.
Märkte, die noch nicht existieren, können nicht analysiert, höchstens hoffnungsvoll vorgedacht werden. Ein Alptraum für den klassischen Manager. Der will keine Abenteuer, sondern exakte Zahlen und einen fixen Plan, sozusagen eine Vollkaskoversicherung für neue Ideen. Das zwingt alle im Unternehmen zu Kleinmut und Konformismus.
Wer Innovationen erschaffen will, die die Menschen tatsächlich in ihr Leben lassen, braucht eine Ausprobier- und Experimentierkultur, die das Neudenken und Andersmachendürfen für alle Beschäftigten zur Selbstverständlichkeit macht – und zwar interdisziplinär. Denn eine Customer Journey verläuft immer quer durch die gesamte Unternehmenslandschaft über alle Abteilungsgrenzen hinweg.
Weshalb Bahnbrechendes bei den Etablierten scheitert
Wer Bestehendem verhaftet bleibt, fällt in schnellen Märkten sofort zurück. So löste einst auf den Weltmeeren das Dampfschiff das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen meisterte diesen Technologiesprung. Ganz im Gegenteil: Die Alteingesessenen versuchten, der neuen Antriebskraft mit mehr Segeln Paroli zu bieten, also mehr vom Gleichen zu tun, statt anders, quer und um die Ecke zu denken.
Und das ist fast überall so. Die Glühbirne wurde nicht von einem Kerzenhersteller, das Auto nicht von einem Postkutschenbauer, iTunes nicht von der Musikindustrie und das internetbasierte Bezahlen nicht von einer Bank erfunden. Vom Handel hörte man einst: Ach, Amazon, die verkaufen doch bloss Bücher. 2019 machte Amazon allein mit Cloud Computing 35 Milliarden US-Dollar Umsatz – und 9,2 Milliarden US-Dollar Gewinn.
In traditionellen Unternehmen sind die Manager keine Rebellen, sondern allenfalls Optimierer, weil das System, in dem sie Verantwortung tragen, Wagemut nicht belohnt. Ideenlosigkeit, Risikoscheue und Zögerlichkeit sind die Folge. Sie drehen an kleinen Schräubchen, aber nicht am grossen Rad. Sie favorisieren Innovatiönchen, aber keine komplette Neuorientierung, keinen Wandel um 360 Grad.
So hat Bahnbrechendes in etablierten Organisationen sehr schlechte Karten. Doch mit schlechten Karten verliert man ein Spiel. Wer den Status quo einbetoniert, wird aussortiert: von Kunden, die mehr wollen als das, was es gestern schon gab – und von den „jungen Wilden“, die solche Kunden verstehen.
Schnelligkeit zählt! Die Zukunft wird auf niemanden warten
Wird alles nach Plan geregelt und werden die Angestellten für Linientreue belohnt, ist es nur logisch, dass es in dem Fall nur wenige Talente mit Querdenkermentalität gibt. Es ist die Command & Control-Diktatur, die sich nun rächt. Wem immer alles vorgedacht wurde, der hat das Mitdenken verlernt. Dann darf sich eine solche Firma allerdings auch nicht wundern, wenn sie in ein paar Jahren nicht mehr existiert.
„Ein neuer Gedanke wird zuerst verlacht, dann bekämpft, bis er nach längerer Zeit als selbstverständlich gilt“, sagte eins Arthur Schopenhauer. Neudenker und Andersmacher hatten es also schon immer schwer, sich Gehör zu verschaffen. Oft sind sie die ersten, die instinktiv merken, wenn in der Firma was aus dem Ruder läuft. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste - im Kleinen wie im Grossen.
Leider werden gerade die innovativen Gedanken der Nachwuchsgeneration gern als unausgegoren betrachtet, als marginal verharmlost und als bedeutungslos ignoriert. Was folgt, ist böses Erwachen. „Jetzt kaufen unsere Kunden doch tatsächlich bei diesen Jungspunden ein. Hätten wir nicht gedacht. Da müssen wir uns aber bald mal was einfallen lassen.“ Zu spät. Selbst mit Geldgeschenken sind die Nicht-mehr-Kunden nicht mehr zu locken.
Jedes Kundenproblem ist ein Einfallstor für Innovatoren
„In unserer Branche ist das aber ganz anders, uns passiert sowas nicht“, höre ich oft, wenn ich das Thema in einem Vortrag zur Sprache bringe. Weit gefehlt! Die wirklich umwälzenden Innovationen kommen meistens von Branchenneulingen. Game Changer nennen sie sich. Als kluge Infragesteller, konstruktive Lösungssucher und Übermorgengestalter nutzen sie jede Gelegenheit, es anders, besser und neu zu machen.
Mit Hingabe, Tatkraft und wilder Entschlossenheit konzentrieren sie sich exakt auf das, was bei den Etablierten nicht gut genug funktioniert. Jede schlechte Kauferfahrung, jedes miese Serviceerlebnis, jedes ungelöste Kundenproblem kann für sie zu einem Einfallstor und einer neuen Geschäftsidee werden. Sie sind quasi die Weiterdenker, die man im eigenen Unternehmen nicht zu Wort kommen lässt oder liess.
Es sind immer die Unangepassten, die das Neue in die Welt bringen. Besser, wenn das drinnen im Unternehmen geschieht und die Disruption nicht von aussen kommt. Bevor Sie angegriffen werden, sollten Sie sich also selbst angreifen. Die grossen Vorreiter der Digitalökonomie befassen sich ständig mit diesem Thema, um nicht von jüngeren, besseren Start-ups vom Markt gefegt zu werden.
„Wenn wir unser Geschäft nicht selbst zerstören, wird es jemand anderes tun. Deshalb würde ich es vorziehen, wenn unsere eigenen neuen Geschäfte unsere bestehenden zerstören“, betonte Daniel Zhang, Nachfolger von Alibaba-Chef Jack Ma, in einem Interview mit der Business Week. Genauso so sieht man das bei den Giganten im Silicon Valley. Und genau deshalb spielt die Zukunftsmusik in China und den USA.
Game Changer und passende interne Strukturen
Superagil, vielseitig interessiert, global geprägt, blitzgescheit, digital fit und ständig auf der Suche nach guten Ideen erkennen Game Changer Potenziale blitzschnell, können Marktdifferenzen rasch identifizieren und Lösungen ganz neu kombinieren. So haben sie, von tradierten Modellen gänzlich entkoppelt, längst eine Parallelwelt erschaffen, die sich der Old Economy, wenn überhaupt, höchstens ansatzweise erschliesst.
Konservative Manager hingegen stützen ihre Entscheidungen auf „bewährtes“ Wissen und die „üblichen“ Tools aus der Werkzeugkiste des letzten Jahrhunderts. Das macht Transformationsversagen sehr wahrscheinlich. Denn der digitale Umbruch fegt fast alle vertrauten Spielregeln hinweg. Ja, früher, da dominierten berechenbare Absatzmärkte, die man planmässig steuern und abschöpfen konnte.
Doch „Steuerung und Regelung sind gebunden an Stabilität, an die Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen“, schreibt der viel zu früh verstorbene Systemforscher Peter Kruse, und weiter: „Für die Zukunft wird offenbar eine nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichsübergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.“
Klassische Organisationen verharren allerdings nach wie vor in der Abteilungsdenke. Aufgaben werden entlang von internen Berichtslinien organisiert. Zukunftsunternehmen hingegen strukturieren sich entlang der Kundenaufgaben. Dort funktionieren Prozesse crossfunktional und sind reibungslos miteinander verzahnt. Zudem suchen alle dort ständig nach frischen Ideen, um die Kunden immer wieder neu zu betören.
Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller
Querdenker verzweifelt gesucht -
Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt.
Mit einem Vorwort von Gunter Dueck
Gabal Verlag 2020, 240 Seiten
ISBN: 978-3-86936-998-3
Über die Autorin
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenzentrierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus. www.anneschueller.de
