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Leadership, Leading Change, Agilität

Verhalten im Change

cmm360 - 29. Juli 2019

Autor: Prof. Dr. Andres Claudius Pfister ist Professor für Leadership am Zentrum Leadership, Coaching & Change Management der ZHAW Angewandte Psychologie. Neben der Professur ist er in diversen kundenspezifischen Führungsausbildungsprogrammen tätig.

Die grosse Herausforderung aller Organisationen besteht darin, dass sich Dinge ändern. Somit muss sich eine Organisation und damit alle Organisationsmitglieder immer wieder den neuen Gegebenheiten anpassen, um weiterhin ihren Existenzgrund zu erfüllen. Dies bedeutet eine Anpassung der Strukturen, der Prozesse, der Aufgaben, der Rollen und somit der notwendigen Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder auf allen Ebenen.

Um ihren Grundauftrag zu erfüllen und um sich anzupassen, müssen die Organisationsmitglieder zwei zentrale Dinge tun können. Einerseits müssen sie Probleme systematisch lösen und Entscheidungen treffen. Andererseits müssen sie diese Entscheidungen zielorientiert umsetzen.

Systematisches Problemlösen erfolgt in der Regel in vier Phasen, wobei jede Phase mehrere Schritte hat (Pfister, Lippmann, & Beutter, 2019).

Diese sind:

  • Analyse: Situationsanalyse, Zieldefinition, Problembenennung
  • Lösungsentwicklung: Definition Lösungsraum, Entwicklung Lösungsvarianten
  • Entscheidung: Bewertung der Lösungsvarianten, Treffen der Entscheidung
  • Umsetzung: Massnahmenplanung, Realisierung, Kontrolle und Evaluation

Die zielorientierte Umsetzung von Entscheidungen beinhaltet weitere wichtige Aspekte (Hoffmann & Pfister, 2019; Locke & Latham, 2002).

  • Definition von spezifischen, herausfordernden und begründeten Zielen (Teilzielen)
  • Positive subjektive Erwartung der Zielerreichung sowie subjektiver Wert und Wichtigkeit eines Ziels generieren Zielverpflichtung (Commitment) und dadurch Motivation
  • Partizipation in der Zieldefinition wirkt sich positiv auf die Zielverpflichtung und Motivation aus, da durch die gemeinsame Zielsetzung die Erwartung der Zielerreichung und der subjektive Wert und Wichtigkeit des Ziels mitbestimmt werden
  • Motivation, individuelle Kompetenzen und ein entsprechendes Arbeitsumfeld erlauben es, jene Verhaltensweise zu realisieren, welche zu einem nächsten Schritt in der Zielerreichung führen
  • Rückmeldungen zur erbrachten Leistung sind zentral, damit der Prozess der Zielverfolgung aufrechterhalten und adaptiert wird

Problemlösen und zielorientierte Umsetzung bilden daher ein untrennbares Paar. Durch den Problemlöseprozess entstehen konkrete, begründete und nachvollziehbare Ziele, welche insbesondere für die subjektive Wichtigkeit relevant sind. Der gemeinsame Entscheid für einen Lösungsweg beeinflusst massgeblich die Erwartung der Zielerreichung. Die Rückmeldeschlaufen und die dadurch gewonnenen Informationen ermöglichen es, konstant zu evaluieren, ob man vorwärts kommt, ob man auf dem richtigen Weg ist und ob die Ziele weiterhin relevant sind. Ist dies nicht der Fall, stossen die gewonnenen Informationen wiederum einen neuen Problemlöseprozess an, in welchem sie die Grundlage für die erneute Situationsanalyse und Zieldefinition bilden.

Probleme zu lösen und gemeinsam Ziele zu erreichen funktioniert nur, wenn Menschen miteinander kommunizieren. Kommunikation hat hierbei die Funktion, in den Köpfen der beteiligten Menschen ein gemeinsames Bild zu generieren, wie die aktuelle Situation aussieht, was der intendierte Zielzustand ist, warum dieser Zielzustand angestrebt wird und welches die nächsten konkreten und koordinierten Handlungsschritte sind. Rückmeldungen jeglicher Art sind hierzu unerlässlich, um das konstruierte Bild über Ausgangs- und Zielsituation sowie Lösungswege in den Köpfen der Beteiligten immer wieder den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Im agilen Arbeiten bilden unterschiedlichste Transparenzmethoden die Grundlage dafür, dass ein Team konstant ein gemeinsames Bild der aktuellen Situation hat. Dies ermöglicht dem Team, eigenständig Ziele zu definieren, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen. Gleichzeitig erlaubt die hohe Kadenz an institutionalisierten Rückmeldeschlaufen eine konstante Überprüfung des gemeinsamen Bildes und der Zielerreichung. Agile Arbeitsmethoden implementieren somit alle wichtigen Elemente des systematischen Problemlösens und der zielorientierten Umsetzung und erlauben eine fortlaufende Anpassung des agilen Teams an die sich verändernden Umweltbedingungen.

Jedoch fussen nicht nur agile Methoden auf einer konstruktiven Umsetzung des systematischen Problemlösens und der zielorientierten Umsetzung. Beide Prozesse bilden die Grundlage für erfolgreiches Change-Management, Konfliktlösung, Verhandlungen, Coaching und Beratung, Mitarbeiter-, Team- und Organisationsentwicklung, Führen mit Zielen, Strategieentwicklung und -umsetzung etc.

Das psychologische Geheimnis beider Prozesse ist, dass sie direkt zentrale Lernprozesse des Menschen unterstützen. Durch Lernen können wir Menschen unser Verhalten an neue Gegebenheiten anpassen. Durch das Lernen der einzelnen Individuen in einer Organisation lernt die Organisation als Ganzes. Eine gute Visualisierung von Ist- und Sollzustand mit Hilfe von unterschiedlichen Methoden, Transparenz und offenem Austausch zwischen Menschen sowie hilfreiche Rückmeldeschlaufen zur Wirksamkeit des gezeigten Verhaltens sind der Schlüssel zum Erfolg. Als Führungskräfte sind wir somit in der Verantwortung, ein Arbeitsumfeld für unsere Mitarbeitenden in der Organisation zu gestalten, in welchem sie effektiv Probleme lösen, effektiv Ziele erreichen und dadurch effektiv lernen können.

 

Literatur:
Hoffmann, C. & Pfister, A. (2019). Führen mit Zielen. In: E. Lippmann, A. Pfister, & U. Jörg, (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte : Führungskompetenz und Führungswissen (5. Aufl. S. 97-156). Berlin: Springer.

Pfister, A., Lippmann, E., & Beutter, C. (2019). Problemlösen und Entscheiden. In: E. Lippmann, A. Pfister, & U. Jörg, (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte : Führungskompetenz und Führungswissen (5. Aufl. S. 97-156). Berlin: Springer.

Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705-717.

 

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