Agilität und agile Teams sind heute das grosse Zauberwort für das Überleben von Organisationen in der VUCA-Welt. Der Einsatz von agilen Teams in Unternehmen bringt jedoch mehrere Herausforderungen mit sich.
Agile Teams sind selbstorganisiert, arbeiten iterativ, liefern regelmässig einen Mehrwert für ein Projekt (Inkrement) als auch den Kunden und können auf Veränderungen (z.B. neue Kundenwünsche) selbstgesteuert schnell reagieren. Durch die hohe Anpassungsfähigkeit erlauben sie einer Organisation sich schnell Veränderungen anzupassen. Durch den grossen Gestaltungsspielraum, welchen sie für ihre Arbeit bekommen, übernehmen agile Teams automatisch zentrale Führungsaufgaben, welche früher bei der Führungskraft lagen.
Konkret ist ein agiles Team für praktisch alle aufgabenorientierten Führungsaspekte verantwortlich. Gleichzeitig erhält das Team auch weitreichende Kompetenzen hinsichtlich der beziehungsorientierten Führungsaufgaben. Das agile Team trägt somit die gesamte Verantwortung und hat weitreichende Kompetenzen alles zu tun, damit so effektiv und zielgerichtet wie möglich gemeinsam an einem Projekt gearbeitet werden kann. Hierbei ist das Ziel in der gegebenen Zeit mit dem gegebenen Budget einen möglichst hohen Nutzen für Kunden und somit für die Organisation zu generieren.
Aufgrund des agilen Vorgehens, der hohen Selbstverantwortung, grosser Autonomie und der Übernahme von verschiedenen Führungsaufgaben arbeiten sie grundlegend anders als der Rest einer Organisation.
Die Implementierung von selbstorganisierten Teams hat drei grosse Herausforderungen zur Folge:
1. Das agile Team muss die konstruktiven Verhaltensweisen des aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führens übernehmen. Jedoch wird dies in den agilen Ausbildungen nicht geschult.
2. Da die Führungspersonen ihre zentralen Führungsaufgaben abgeben (aufgabenorientierte- und beziehungsorientierte Arbeit) erleben diese eine starke Veränderung ihrer Rolle.
3. Da die Organisation nun in unterschiedlichen Arbeitsmodi operiert (hierarchisch mit konstantem Output und selbstorganisiert mit inkrementellem Output) besteht die Herausforderung darin, diese unterschiedlichen Systeme miteinander zu koordinieren.
Für die erste Herausforderung existiert schon eine Lösung. In agilen Teams wie auch in agilen Organisationsstrukturen wurden Prozessführungsrollen geschaffen. Diese Rollen haben den zentralen Auftrag, den agilen Arbeitsprozess zu unterstützen. Somit helfen diese Rollen dabei, den agilen Arbeitsmodus zu etablieren und sie helfen den Teams zu lernen, wie sie möglichst gut miteinander arbeiten können (aufgabenorientiert als auch beziehungsorientiert). Damit diese Rollen effektiv gelebt werden können, ist es hilfreich, diesen Coaches auch eine entsprechende Ausbildung in prozessorientierter und systemischer Beratung zukommen zu lassen. Es wäre ebenfalls ratsam, den agilen Teams zumindest die Grundlagen der aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führung zu lehren.
Für die zweite Herausforderung existieren ebenfalls Entwicklungswege. Pfister und Neumann (2019) beschreiben mehrere Gruppen von effektiven Führungsverhalten (siehe Abbildung). Die Selbstführung gilt es auf allen Ebenen zu stärken, denn auch die Verantwortung zur konstruktiven Selbstführung liegt nun stärker bei den Teams und den einzelnen Teammitgliedern.
Die Rolle der Führungskräfte verändert sich dahingehend, dass sie viel stärker wandelorientiert und nach aussen orientiert führen müssen. Sie arbeiten dadurch nicht mehr im System (keine operative Arbeit) sondern am System (Gestaltung einer möglichst günstigen Umwelt für agile Teams). Dies beinhaltet Mitarbeiter- und Teamentwicklung, Coaching, Veränderungsmanagement, strategische Führungsarbeit, organisationspolitische Arbeit, Repräsentation in der Organisation, Ressourcengewinnung sowie auch Netzwerkbildung. So betrachtet muss sich die Führungskraft nun auf diejenigen Führungsaspekte konzentrieren, für welche sie früher auch schon verantwortlich war, jedoch nie die Zeit gefunden hat, da die operative Arbeit (Aufgaben/Beziehungen) sie zu stark beansprucht hat. Die Herausforderung liegt jedoch darin, dass viele Führungskräfte nicht wissen, wie diese Art der eher strategischen Führungsarbeit geht. Daher müssen auch diese in ihrer neuen Rolle gezielt geschult werden.
Für die dritte Herausforderung bestehen unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Einerseits ist es wichtig zu verstehen, dass es ganz klar definierte Schnittstellen in der agilen Arbeit gibt, in welchen die Koordination mit anderen Organisationsbereichen stattfindet. Dies sind primär die wichtigen Sitzungen am Anfang und Ende einer Iteration (Review, Planung) als auch eines Projektes. Zwischen diesen Sitzungen muss das agile Team zwangsweise ungestört arbeiten, da es sonst die selbstgesteckten Ziele für eine Iteration nicht erreichen kann. Daher ist der Führungsrhythmus einer Organisation so zu gestalten, dass der Rhythmus der agilen Teams synchron mit anderen wichtigen Prozessen der Gesamtorganisation läuft und es muss allen klar sein, dass Koordination nur über regelmässigen Schnittstellen am Anfang und Ende einer Iteration stattfindet.
Eine zweite Möglichkeit ist, dass das agile Team aus Vertretern der Entwicklung (Development) aber auch der Produktion, des Betrieb oder des Verkaufs (Operations) besteht (DevOps-Team). Somit wird ein Produkt mit hohem Mehrwert für Kunden entwickelt und welches gut zu produzieren als auch zu betreiben ist. Zudem ermöglicht dies auch ein intensives Lernen zwischen den Organisationseinheiten und somit findet schon innerhalb der agilen Teamarbeit eine Koordination mit anderen nichtagilen Organisationsbereichen statt.
Eine dritte Möglichkeit für die Koordination besteht in der möglichst klaren Beschreibung der Anforderungen eines Produktes, welche klassischerweise in einem Produkt-Backlog gesammelt werden (Liste aller Produktanforderungen aus Sicht des Nutzers mit klaren Erfüllungskriterien). Aus diesem Backlog wählt das agile Team eigenständig die jeweiligen Ziele für eine Iteration. Über dieses Backlog erfolgt auch die strategische Steuerung der agilen Teams. Höhere Ebenen der Organisation müssen entscheiden, welche Produkte für die Organisation als Ganzes wichtig sind und welche Funktionalitäten sie grundsätzlich erfüllen sollen. Der Organisation steht somit die Aufgabe zu, dafür zu sorgen, dass gut definierte Produktanforderung zum rechten Zeitpunkt über die richtigen Schnittstellen (Sitzungen oder DevOps-Team) in den agilen Arbeitsprozess einfliessen.
Agile Arbeitsmethoden ermöglichen es Organisationen, sich schneller und präziser an Veränderungen der Umwelt anzupassen. Da jedoch die meisten Organisationen nicht vollständig auf Agilität umstellen können, sind sie als Hybridorganisation gefordert, agil arbeitende Teams mit den anderen Organisationseinheiten sinnvoll und effektiv zu koordinieren. Damit agile Teams erfolgreich arbeiten, ist es notwendig, dass Teams zumindest die Grundlagen von Führung verstehen, da alle Teammitglieder aufgrund der Selbstorganisation und Selbstverantwortung verschiedene Führungsaufgaben übernehmen. Die Rolle der Führungskräfte verschiebt sich weg von der Arbeit im System (aufgaben- / beziehungsorientierte Führungsarbeit) hin zur Arbeit am System (wandel-/ nach aussen orientiert). Das neue Ziel für Führungskräfte ist, das Umfeld für agile Teams so zu gestalten und die agilen Teams so in ihrer Entwicklung zu unterstützen, dass diese ihr volles Potenzial innerhalb der Organisation eigenständig entfalten können.
Literatur
Pfister, A. & Neumann, U. (2019). Führungstheorien. In E. Lippmann, A. Pfister & U. Jörg (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (5. Aufl.). Berlin: Springer.
Autor
Prof. Dr. Andres Claudius Pfister ist Professor für Leadership am Zentrum Leadership, Coaching & Change Management der ZHAW Angewandte Psychologie. Neben der Professur ist er in diversen kundenspezifischen Führungsausbildungsprogrammen tätig.
